为帮助开发处理这些问题的策略，Harris 于去年聘用了 Leon Shivamber 作为供应链管理和运营的副总裁。Shivamber 从事供应链方面事务近 20 年，曾任职于McKinsey管理咨询公司和每年产值 100 亿美元的电子分销商 Arrow Electronics，最近曾担任一家供应链管理公司 Vertisync 的总裁。
他说，这些年来他学到的最重要一点是“如果能预先制定正确的决策，则可以降低绝大部分成本。如果决策或改变滞后，收益将缩小”。
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“预先制定正确的决策能够减少大部分成本，”Shivamber 说。 | |
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Shivamber 还发现公司内的不同部门可能存在观点分歧。“采购人员制定策略优化采购度量，而工程师们则根据工程度量制定决策。”他说，“他们常常彼此意见相左。”
在 18 个月前，Harris 与其技术合作伙伴之一 Agile Software Corp. 的一次会议期间制定出了其应对计划。一个 Harris 业务部门正在使用 Agile 的成本管理软件来开发高端的部件目录。在自由讨论期间，来自两个公司的高级经理们发现软件供应商的产品开发计划与 Harris 想要在其供应链达到的目标不谋而合。
“这是我 22 年的 IT 职业生涯中我们达成解决方案最独特的方式。”Plane 说，“我们具备了天时、地利、人和，因而能充分自由地获得对供应商有价值，又能为客户产生巨大价值的某些东西。”
所谓的“某些东西”就是基于 Agile 的产品生命周期管理软件开发数据中心的计划，该计划汇总了公司内所有的产品采购，施以协调的采购流程，并帮助工程师做出最明智的零件选择。忠告：实施上述所有决策但不强迫工程师们改变其设计产品的方式，以免破坏 Harris 的业务。此方法避免了因为强迫太多的人改变其工作方式，并且因此得不到客户订单而导致众多改革技术受阻的可能。
Harris 决定开发一个主要部件数据库，此数据库将包括公司所能收集到的有关零件和供应商的每一条信息。“这类信息将有助于我们的工程师，因为当他们使用特定零件设计产品时，他们并不知道全球尚有多少这类零件可用、（特定）零件对供应商的重要性，该零件何时会变得过时以及公司内是否有其它工程师也在使用该零件。”Plane 说。
此计划并不仅用于收集公共信息并在某个位置将其合并，它还雄心勃勃并更加富有挑战性。Harris 希望其供应商直接将其零件信息提供到公司的数据中心，这样公司的工程师和采购人员不必去访问供应商的网站以收集信息。总而言之，Harris 希望每个零件有近 150 条数据，包括来自供应商本身的将近 50 个数据点。
最终，大部分系统将对供应商开放，以便他们能查看 Harris 的产品开发和工程计划，然后开发更适合公司要求的部件和零件。
“开发和部署技术比我预想的还早。”Plane 说。大部分技术开发工作由 Agile 完成。“更具挑战性的工作是获取供应商的参与”。Plane 说，某些供应商出于竞争原因，不愿加入进来，害怕每个客户都会要求相同的信息。“我所能提供给他们的是每年更大的支出费用。”他说。
说服 Avnet Electronics Marketing（Avnet Inc 的配送和供应链分部）提供全球供应链服务的副总裁 Greg Frazier 并不困难。“Harris 很有魄力，对供应链进行了通盘考虑。”他说。“我见过成百上千的供应链，知道什么样的供应链是有效的、什么样的供应链是无效的。Harris 正在构建一个始于工程师，止于供应链的系统，通过这种方式，对业务的两端均无限制”。
Frazier 说，他见过许多公司谈及实施类似于 Harris 的供应链系统的技术，但很少有通过部署从设计到制造再到配送的系统来彻底贯彻的。“Harris 实际上正在做他们说他们将要做的，并且是按时的完成。”他说。
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