与西方发达国家相比，我国ERP应用之所以“南橘北枳”，在于西方是通过ERP来固化企业内业已形成的先进有效的生产管理流程，而中国企业这个过程却正好相反：它们更多地是希望通过ERP在短时间内提升经营管理 水准，迅速改变管理和业务流程上的落后。然而由于中国许多企业
2.真实的案例和惨痛的代价
2.真实的案例和惨痛的代价
不过，平心而论，在ERP颇为风行的今天，各类媒体上无处不在地充斥着ERP实施的“成功案例”，而关于失败的报道却隐而不现，这就好像是遮羞布一样，掩盖了某些事实。那么多失败或半吊子的突出政绩的“工程”，难道都在人间蒸发了吗？
自从上世纪90年代以来，ERP开始风行国内，引发了新一轮的企业信息化建设高潮。ERP就像一颗令人艳羡的人参果，体制强壮的人希望吃了能够更加强壮，身患疾病的人希望吃了能够摆脱病魔。然而ERP的高风险性与高失败率一直是一个无法回避的话题，至今到处仍然流传着关于ERP失败的各种说法。
三露联想“婚变” ，北京市三露厂在1998年3月与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集团承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成一些表单无法正确生成等问题，出现了“婚变”，这最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
《阿D手记》中的《千万元工程的陨落:ERP实施亲历记》 这是一桩在媒体广为流传的真实案例，只不过，出于可以理解的原因，“阿D”隐去了这家国有企业的名称。20世纪90年代末的一个春天，阿D当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，整个CIMS系统投入近千万。这是一家产值8亿左右的机械制造企业，有职工7000人左右。这个价值庞大的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。
并且，极为重要的ERP理念导入的工作相当马虎地一带而过，从一开始就为今后的失败种下了祸根。此外，在实施过程中，需求分析、项目组织、培训工作、数据准备、二次开发等，都出现了重大的问题，而管理冲突更是此起彼伏，诸如观念之争、利益之争、粗放与精确之争、采购方针之争等，无不深深地影响着ERP的施行。到了最后，成了究竟是制度管人还是人管制度之争，而ERP最终也便成了花瓶，再没发挥其效用。
阿D作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程。阿D感叹道：“这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格地讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。”
由这些惨痛代价的事例可以看出，企业信息化必须与企业建立透明的监督约束机制、完善的法人治理结构、科学的权力制衡机制、有效的人才机制等工作结合起来，否则很难取得成功。
网友评论