与西方发达国家相比，我国ERP应用之所以“南橘北枳”，在于西方是通过ERP来固化企业内业已形成的先进有效的生产管理流程，而中国企业这个过程却正好相反：它们更多地是希望通过ERP在短时间内提升经营管理 水准，迅速改变管理和业务流程上的落后。然而由于中国许多企业
5.ERP，不是一朝一夕之功
5.ERP，不是一朝一夕之功
在国外，ERP项目通常需要12～36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资500万～5000万美元不等，公司是否能持续执行至关重要。在中国，费用虽然不至于那么高，但ERP软件和硬件系统的开销以数百万元用至上千万元计应是常有的事，同时，还会发生相当于系统费用两倍的管理咨询费用。
国际组织学习协会(SOL)创始人和主席彼得·圣吉说，看到天空乌云密布，我们知道可能马上会有一场暴风雨来临，而等暴风雨如期而至，我们知道过不了多久就会云开雨歇。但企业系统并不像这么简单，企业领导今天的一个举动，也许会在未来的几年才显现效果。早有人言，ERP建设绝非一朝一夕之功，没有企业可以“一口吃成个大胖子”。ERP项目的成功离不开一个设计周全、久经考验的商业计划。
曾经有一个企业，上ERP系统只是因为老板被告知很多不如他们的同县的企业都上了；另一家企业上ERP则是因为ERP 销售人员的漫天承诺。结果，企业全然不顾实施的难度，全然不顾投入所需的全部资金。当两种不成熟的心态碰到任何一个时，都可能导致惨剧的发生。
可是说，与国外相比，同样是采用ERP，中国企业取得的效果之差有如天堂与地狱。
成败的关键究竟是什么呢？归结起来，人治的因素可能是最关键的。不仅上不上ERP项目多是老板（或者国有企业的所谓“一把手”）说了算，就是上了，人治是因素也十分浓厚。有人说，数字化的管理并不适用于中国的企业，这是一种极端，却也多少表达了某种我们不得不承认的实情。中国人民大学信息学院教授陈禹说，中国企业的管理行为常常不规范，人治化色彩非常重。如果不能在制度上有实质性的突破，那么，ERP的实施很可能只是做一做摆设。在施行ERP项目之前、在其过程之中，人治的因素，很可能决定ERP工程本身的命运。花多少钱、由ERP而产生的问题与制度，等等，很大程度上最终是由企业高管人士“拍脑袋”来决定，于是，ERP本身自然地成了可有可无的东西。
事实上，ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。这种情况决定了企业在推行ERP之时，必须清醒地认识到，实施ERP是企业管理全方位的变革。为此，企业管理班子必须要取得共识，否则，很难调动企业全局。ERP的投入是一个系统工程，它并不能立竿见影，它所主要贯彻的是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。极为关键性的是，ERP的实施需要复合型人才，这既要懂计算机技术又要懂管理的人才的大力配合与协作，而不是几个大学生就可担当的任务。
作为企业管理者，应立足于企业的管理创新，加强以人为本的管理工作；重视知识资源的开发和利用；建立工程项目管理体制和运作机制；并且认真做好工程项目的前期准备工作。对于企业高层，把ERP进行到底，绝不是一句简单的口号，而是一个实实在在的承诺。
总之，ERP系统的成功需要企业内部的磨合，然而，磨合的阵痛期将是多久？系统的强制建立是否会影响到员工的工作情绪？这对于发展中的企业来说，将是下一步尚待解决的问题。
网友评论