与西方发达国家相比，我国ERP应用之所以“南橘北枳”，在于西方是通过ERP来固化企业内业已形成的先进有效的生产管理流程，而中国企业这个过程却正好相反：它们更多地是希望通过ERP在短时间内提升经营管理 水准，迅速改变管理和业务流程上的落后。然而由于中国许多企业
3.准备不足和认识误区
3.准备不足和认识误区
ERP工程的实施“伤筋动骨”，涉及到企业从头到脚、里里外外的各个方面，而ERP不菲的价格以及复杂的实施过程，更让很多企业都感到难以承受。所有这些，提醒企业决策者，ERP的实施同时伴随着巨大的风险。在上马ERP之前，必须具备充分的观念、心理、财力、人力和制度等多方面的准备。
不夸张地说，缺少了其中任何一样，风风火火的ERP工程也可能彻底泡汤，数百万元、上千万元的资金投入打了水漂。曾经有企业相信，单*几个懂电脑的大学生，就可把巨大的ERP工程搞起来，实在是天大的笑话。
认识上的欠缺，深刻地影响着ERP实施的效果。与西方发达国家相比，中国ERP应用效果之所以“南橘北枳”，是因为西方是通过ERP来固化企业内业已形成的先进有效的生产管理流程，而中国这个过程却是正好相反：它们更多地是希望通过ERP在短时间内提升经营管理水准，迅速改变管理和业务流程上的落后状况。然而由于中国许多企业自身并不具备实施ERP的一些先决条件，欲速而不达。
认识上的误区深刻地制约着ERP的施行。比如，在一些企业，人们将ERP视为WORD、EXCEL一类的办公软件，把ERP完全等同于一套软件系统，或者将ERP视为单纯的数据库应用；对ERP的投资回报期望存在偏差；认为ERP是推行小组的事情；不了解ERP的功能，未能发挥其对报表即时处理的优越性；对ERP与常规物流、成本管理的关系认识不清；ERP管理对象的认识误区。
据一项对包括已经推行ERP的企业职员的调查，不少管理层和普通员工，依旧对ERP的投资回报期望存在偏差。他们无法正确评价ERP系统的真实价值，要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决；要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都把实施ERP的投资回报极端化了。
行内人士都清楚，ERP是在市场竞争日益激烈、资源及流程管理需求日益扩大的情形下应运而生的，它主要是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从中谋求企业的最大利润，通过实施ERP企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用，所以ERP力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题——资源配置及效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，比如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。企业人士的认识偏差，恰恰与此背道而驰。这种情况造成，一旦ERP推行一段时间之后，没有达到人们预期上的收益，管理层就会怪罪于ERP，从而对ERP丧失信心，“半吊子工程”或者“撒手工程”很可能会因此而产生。
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