2005年，国内商业银行也刮起数据大集中之风，中信银行、上海银行、青岛市商业银行等银行先后导入了核心业务系统，希望通过核心业务系统提升银行现有管理水平，从而增强银行的核心竞争力。利用先进的信息化技术推动业务改革和管理水平，已经成为国内银行业发展的趋势。
自中国加入WTO ，许多银行在完成数据大集中后，各种中间业务和金融衍生产品层出不穷，银行业务中传统业务所占的比重越来越小。2003年，伴随着银监会的成立，相应的银行监管体系和金融准入制度逐步建立。大环境驱使中国银行业加快改革步伐，介入更为广阔的国际金融市场。
华夏银行隶属于中国银行总行，2001年根据中国银行总行大集中的统一规划，加入了全国区域信息中心。为此，华夏银行经过两年的酝酿，在2003年启动华夏银行" 大集中" 工程，并成立了" 大集中项目开发办公室" ，把" 整合科技资源，提高综合竞争力" 作为总目标，开始了新一代核心业务系统的建设之路。
华夏大集中工程实际是一个项目群，总共包括核心系统、综合前置系统、总帐系统、资金系统、信贷系统、机房和网络改造、CRM 系统和人力资源管理系统等九个项目。" 大集中" 工程与其国际化改造进程是同步实施的。
华夏银行的" 大集中" 工程是两步并作一步走，在做数据大集中的同时直接引入国外的核心系统。该系统将涉及华夏银行目前正在运行的生产系统、管理信息系统等绝大多数系统的改造或更新，更涉及业务流程、管理方式的优化，也涉及IT基础设施的改造、人员培训、业务制度调整等诸多方面。所以，" 大集中" 工程是华夏银行信息技术领域的一项系统工程，也是其业务管理和经营管理的一场变革。
为了实现数据集中、渠道整合、从" 以帐户为中心" 向" 以客户为中心" 转变，2005年8 月，华夏银行与神州数码签订了" 综合前置系统" 项目合作协议。综合前置系统作为华夏银行新一代核心业务系统的重要组成部分，将充分整合银行现有客户和服务信息，实现对客户的个性化服务。
综合前置系统作为核心业务系统的重要组成部分，它的成功上线将为华夏" 大集中" 工程中其他项目的实施奠定良好的基础。
数据向上集中，服务向下延伸在银行建设核心业务系统方面，业内一直都流传着一种说法：核心业务系统的引进，可以说是一次心脏移植手术，必须要和已有的业务、管理血液相融合，才能生存，实现与金融系统国际化的接轨。
许多银行导入核心业务系统的经历表明，这样一个实施难度大、周期长的系统，对银行来说要做这样的心脏移植手术是有很大风险的。经过多方比较、慎重考虑之后，华夏银行决定导入国外核心系统，在众多的IT服务厂商中，华夏银行选择了神州数码做核心业务系统咨询商，并选择了他们的综合前置系统，因为建设银行等多家银行已经成功导入神州数码的综合前置系统，并且运行良好，这给了华夏银行很大的信心。
国内的全国性商业银行，在大集中之前，大部分的IT系统，包括核心业务系统、各种渠道系统以及管理信息系统是由分行自己建设的。分行通常以自己的业务为中心来建设渠道系统、业务支持系统，各个地方分行差异性较大，不利于集中统一管理。
综合前置系统在银行大集中过程中解决的一个根本问题就是：数据中心和分行的各种渠道、中间业务系统以及其他系统的整合。对于分行来说，综合前置系统实际上已成为" 核心业务系统" ，数据中心支持分行运作的业务功能，通过综合前置延伸到分行。而在银行实现了主要业务系统的大集中后，在业务统一管理的前提下，银行怎样做到" 服务向下延伸" ？分行作为银行面向客户的窗口，如何开展业务？总行数据中心的系统又如何支持分行的业务开展？在银行数据大集中后，这些能否很好实现，和综合前置系统有很直接的关系。
某家国外银行在进入中国后，马上给一位国内知名企业的老总发了一张VIP 卡。多年来国内却没有一个银行想到过采取类似的举动。因此，在银行大集中做完以后，我国银行如何利用数据集中来争取到20% 的优质客户，从而提高银行的应用服务水平已经成为了竞争的焦点。
在大集中过程中华夏银行提倡" 数据向上集中，服务向下延伸" ，以往数据是集中在各个分行的，华夏银行数据大集中后将实现了全国22家分行数据集中到总行，在总行建立统一的客户管理信息，各个分行可以根据统一的客户信息有针对性地开展业务，" 以帐户为中心" 逐渐转变成" 以客户为中心"。
华夏银行新业务将通过全行统一的综合前置系统在分行中快速推广，综合前置不仅要满足分行业务的事务处理，还需向分行的营销人员提供信息服务，比如提供全面的、一致的客户信息，支持分行业务人员的客户服务、产品营销以及对客户的分析等。
数据集中是其他各项统一集中管理的前提，是帮助银行更好地了解客户，开发好的产品和提高服务水平的前提，只有实现数据向上集中，服务才能更好的向下延伸，分行业务面也随之拓宽，为客户提供更加个性化的服务。
集中渠道管理，提供个性化服务在国外发达国家，ATM 机可以根据不同顾客的个人金融状况，显示不同的内容，如客户可以购买的汽车、楼盘、生活用品等相关信息。
这种主动营销在国内看来还是很新奇的。要达到这种效果，就要通过渠道整合挖掘底层数据，按照客户的需要，提供个性化的营销服务。
以前在国内，综合前置多被认为是外围应用，不是特别受重视，而在国内银行数据大集中浪潮过后，原有分散的客户服务渠道和业务系统也需要进一步地统一和整合，渠道整合被提到一个重要的位置，成为银行打通服务产品和渠道、实施主动营销的关键因素。
在数据大集中过程之前，各个分行都有依据自身规模和地方特色等因素而定制的渠道和中间业务系统，数据大集中之后，根据全国数据中心创建的核心业务系统替换了分行的业务系统，分行要利用全国统一的核心业务系统进行各自的渠道管理和业务开展，服务渠道管理系统就很好的解决了这个问题。
服务渠道管理是综合前置系统的焦点。它能够有效地实现渠道整合，即：通过渠道系统的统一接入，逐步实现渠道共用业务逻辑的统一，形成各种渠道面向客户的一致服务，从而在渠道统一管理的基础之上，提升渠道系统的客户服务能力。这将使银行的渠道能够快速适应新产品的推出，并快速添加新的渠道，提升渠道建设的效率。
综合前置系统建立的渠道整合层，可以快速将一个产品在一个或多个渠道发布，向客户提供一致的界面和信息，并向优质客户提供渠道界面的个性化定制；针对每个渠道的特点分配对应的细分客户，并分配资源，从而实现每个渠道的最大效用，为银行带来最大的利润。
通过服务渠道管理，华夏银行可以更贴近客户，为顾客提供一致的客户体验，从而提高客户的满意度。另外通过整合分行的渠道，灵活地支持银行的网点等渠道变化，如银行在新增、撤销网点机构的设备时能够减少系统的维护成本。
华夏银行综合大前置系统打造的服务渠道管理系统将涉及到该行的柜台、网上银行、CALL CENTER 、ATM 、POS 等，要达到银行因人而异的个性化服务水平也将不再遥远。
在金融业中决胜千里预计明年，华夏银行核心系统要在各分行推广。届时，借助新一代核心业务系统打造的强有力的" 心脏" ，华夏银行将真正成为现代化的电子商业银行。
华夏银行相关领导表示：" 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。我们要始终抱有远大的目标和成功的信念，有信心、有决心，还要有野心，我们要的，不仅是在竞争中不败，更要决胜千里。"
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