三、 ERP选型，选择最适合的
三、 ERP选型，选择最适合的
在实施ERP系统之前，格林威尔曾自主开发过一些管理程序，包括采购、物料的有关的功能，但是已经不能适应企业的高速发展。基于IT规划和前期的信息化建设经验，在ERP选型时，格林威尔决定选用通用的ERP软件。
那么，选择通用ERP软件能否满足企业的个性化需求呢？格林威尔IT经理罗敏谈及这一点时说到，“通信行业各项工作和业务规范都比较成熟，因此，通用型ERP可以满足格林威尔绝大部分的需求，所以，格林威尔实施ERP，首先要考虑满足这些共性的需求”。另外，格林威尔选择通用型ERP软件还有更深一层的考虑：当今企业发展变化较快，各种影响因素都在不断变化，在没有充分论证各种需求的合理性和重要度时，企业的部分需求可能是一种假象。而且，盲目强调个性化，提出一些不合理需求甚至会扰乱系统体系结构本身的完整性。
罗敏透露说，格林威尔也曾试用过国外某大型ERP软件的小型企业解决方案，后来发现好多功能都用不上，而且价格也偏高。“从我们对数据集成的需求上看，当时国内的软件也不能很好的满足我们的需求，国外的一些大型软件对我们来说成本太高，而且也太复杂了。”
基于以上各方面综合考虑，格林威尔认为，在ERP的选型中应该优先考虑比较成熟的ERP软件，各项功能比较完善，并且尽量避免二次开发。软件有较多的成功案例，实施团队需要具备丰富的实施经验，这样才能更符合他们当前的信息化现状。
总的选型原则确认后，格林威尔信息化项目组进行了规范的ERP招标选型。对软件供应商的选择，主要从产品功能、企业资历、成功案例、咨询顾问专业程度和服务承诺等几方面来进行综合的评价。在ERP产品选择上，结合企业自身的经费预算，主要衡量ERP软件内在的管理思想、各项功能的完善性、产品成熟度等方面，并选择价格适中的中型ERP软件。
通过第一轮的筛选，初步确定了五家软件供应商。并在一番比较之后，选择了2－3家软件供应商进行更深入的了解。他们先后访问了软件公司的总部，与实施顾问进行深入的技术交流，并参观了多家成功案例企业，尤其是光通讯行业用户，收集了大量的资料，最终选择了QAD的EB2软件。
马雯在回顾当初选择QAD的ERP系统时，分析了以下原因：
1． QAD经过多年在制造业的积累，形成了完整的思想和体系，比较符合格林威尔规模不大，但是生产制造过程复杂的特点，各项功能比较贴近企业的需求。
2． QAD的产品功能比较完善，可以满足企业绝大部分的需要。当初格林威尔也曾考察过一些大厂商的中小企业解决方案，但是由于功能太多，价格偏高，很多功能企业都用不上。ERP一定要适应企业需求，功能太多，用不上；功能太少，又需要做大量的二次开发，这对企业而言都是需要考虑的问题。
3． QAD可以很好地满足格林威尔实现企业各业务部门数据集成的要求。
4． QAD的典型客户，尤其是UT斯达康和杭州、北京等地同行企业的成功实施加深了格林威尔选择QAD的信心。
5． QAD是一个有着多年历史的稳定发展的公司，其ERP软件也相当成熟和完整，在中国已经有多年的实施经验和大量的成功案例，实施方法系统、完善，实施周期短，可以有效地减少风险。
6． 格林威尔非常看重项目实施方的实施顾问能力和水平。QAD的实施顾问公司的团队非常稳定，有很多工作多年的元老级实施顾问，经验非常丰富，这让格林威尔感到很放心。
四、 ERP实施，关键是执行力
“格林威尔不张扬，很稳健，非常务实。”QAD中国区总经理缪青在与格林威尔人接触的过程中，有着这样的感触。正是这种以企业发展为基础，充分结合企业的实际情况，稳步推进信息化的工作方式，使得格林威尔的信息化之路变得更加平坦。
格林威尔的ERP实施于2004年4月正式启动，10月底就正式上线。新老两套系统并行运行了一个多月之后，ERP系统就完全独立运行，并在两个月后于2005年1月正式投入使用。
“在ERP实施的过程中也出过一些小问题，由于我们的基础数据比较薄弱，涉及到研发、制造数据如何接口的问题时，我们的BOM共做了三遍。类似这样的问题也是存在的。还有，比如客户欠款的账目问题，最后系统上线了还有一小部分数据没有通过，当然这没有影响到最后的全模上线。”罗敏回忆ERP系统的实施过程时说，“从总体上来说，ERP上线之后把所有的流程都固化下来了，整个ERP实施过程还是比较顺利的。”
（图02）格林威尔IT经理罗敏
马总对ERP项目的顾问公司——上海易掌舵电子技术有限公司的咨询顾问有着很高的评价，“他们的专业能力都非常强，不仅对软件产品功能十分熟悉，并且有丰富的同行业类似项目的实施经验，制定了详细的项目实施规划，对项目实施过程有着很强的推动力，从而保障了项目按照原定计划稳步进行。”
格林威尔本身良好的信息化基础以及良好的信息化意识，也在项目实施中发挥了重要的作用。而项目组前期进行的充分的准备工作，良好的执行力，则是项目实施成功的内因。
“实际上，在系统并行过程中，也曾经出现了一些问题，比如并行的两套数据有不一致的问题，这在其他企业实施中可能就会导致项目的终止或延期。但是，项目组成员有着共同的目标：一定要推进让ERP系统成功上线。所以在发现问题时，我们都以ERP系统的数据为主进行反复的验证和核对，确保了信息的准确性。”项目经理罗敏如是说。
现在，ERP系统已成为格林威尔的数字神经系统。回顾ERP系统的实施，罗敏总结了格林威尔的经验：
1． IT规划不仅全面分析了企业的需求，帮助企业分析了自身问题，为后期信息化建设进行了有效的规划。同时，也让格林威尔系统部的员工学到了信息化项目实施的一套方法。
2． 企业自身的管理基础比较好，管理团队配合很好，所有项目相关人员都希望高效的把项目做好。前期准备充分、项目成员目标一致、业务部门的充分配合，是保证ERP顺利实施的重要因素。
3． 除了咨询公司和软件厂商的咨询顾问以外，在整个ERP项目中培养企业自己的业务骨干显得尤为重要，企业自有信息化人员的培养，对于推进项目进程，分析并解决项目问题发挥了核心作用。
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