电信业正经历着深刻的变革：传统通信向信息通信转变。
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阶段一：梳理流程，突破僵局，塑造移动信息化提供商的专家形象。主要工作包括梳理移动信息化运作流程；将现有业务、资费和服务组合形成信息化产品，继续扩大通用产品覆盖；摸清行业共同特征和需求，从大型企业入手寻找行业信息化普遍应用的突破口；为客户主要提供信息传输通道，以收取流量费为主。
阶段二：打造标准化平台库，成立专用产品服务营销中心，实施定位转型。主要工作包括目标客户外延至行业内中小企业；将企业转型为行业信息化解决方案提供商，建立成熟的IT解决方案提供商合作模式；建立IT服务提供商合作伙伴长、短名单，完善客户管理模式；形成梯次推进的产品结构。
阶段三：建成解决方案提供系统库，深挖需求，规模发展。主要工作包括确立基于价值的产品定位；在信息化优势领域确立自己的解决方案提供商的定位，深入已有客户的潜在需求；与合作伙伴共同开发和实施个性化解决方案，为客户提供深度服务；将信息化逐步向行业核心流程渗透。
在具体如何拓展某个行业应用上可以采用统计分析的方法，从企业对信息化解决方案需求和应用的产品体系、开发能力、内部网络支撑与SP合作运营管理、计费与赢利模式等产品提供能力，以及企业对行业的预期收益空间大小、成长速度和开发难度等几个维度综合分析，进而确定相应的发展策略。
4.移动信息化发展策略
正确的思路意味着出路。运营商明确了“做什么”，制定了总体发展部署，还要具体规划“怎么做”，即如何构建一个能够持续有效运作的“信息化解决方案的商业模式”。“信息化解决方案”是一条价值链，经营“价值链”不同于经营某个产品。因此运营商在做好基础网络实施资源的基础上，必须要培育和提升对经营价值链上的客户需求识别、业务提供、营销推广和客户服务的能力，以及锻炼好构建良好商业模式的能力。
(1)提升客户需求识别能力。企业客户不同于个人客户，其需求同企业的生产、营销、服务等密切相关。企业千差万别，“信息化解决方案”将是个性化的。
问题：当前对集团客户的移动信息化需求挖掘是有困难的。一是因为客户自己对移动信息化考虑比较少，不少企业面对专家考察时表示“对移动信息化不是很了解”，对现在、将来会有哪些移动方面的需求也说不上来；二是各行业的一些大型企业原来存在着行业解决方案合作伙伴，移动公司很难切入；三是运营商自己也是以专线接入和短信批发为主，对真正的移动信息化应用理解不深。
应对：改造理念，特别是营销人员对需求的识别知识；与企业客户的应用环节建立直接关系，以更深入了解客户需求；借助外部资源，与各行业关系密切的公司合作，拓宽客户需求识别渠道；真正将识别行业客户需求工作落到制度上，并绩效考核相结合；明确重点目标客户，集中有限资源有选择地开发客户。
(2)提升业务提供能力。一方面应着力提升自身的业务研发和实现能力，另一方面要整合产业优质资源，做好网络建设、支撑系统、终端配合、方案设计开发和实施等一系列工作。
问题：业务种类不够丰富，主要应用以短信和专线接入为主，针对行业应用的业务种类较少；信息化产品管理能力不够，收费上多以流量计价，有可能重蹈“互联网”的覆辙，造成只能收取接入费的既成事实，令人甚感担忧；在业务研发中，从客户需求提出到把业务提供给客户的周期较长，对市场反应不迅速；还没有建立起适合集团客户信息化产品的后台支撑系统；信息化产业合作模式不清晰。
应对：拓展业务思路，变简单技术性业务调整为应用性业务，避免简单的量大价低拓展策略，扩大各类业务的协同效应；尽快提升技术创新和研发能力，同时加强与IT等原行业方案提供商的合作，以提供多样的移动信息化产品；加强产品管理，改进产品的计费模式，规范和改进产品的价格体系。
(3)提升营销服务能力。根据企业客户和信息化解决方案的特点，构建一套更具针对性的品牌、推广渠道和服务体系，做好信息化解决方案的市场拓展工作。
问题：个人客户的营销服务体系已经比较成熟，但是对于机构客户的信息化产品营销服务体系还在建设之中，缺乏明确的传播品牌，只是在中国联通调整品牌体系之后，把“新时空”定位于集团机构客户；针对性渠道不完善；有的缺乏专门的营销推广队伍，有的针对集团客户设置的客户经理和行业经理等营销服务人员界面不清晰，工作重叠；注重服务态度，但专业能力不能满足业务发展的需要。
应对：建立信息化应用的推广体系，并传递到客户端，缓解一线人员的压力；充实、培养自己的营销服务人员，提高其技能，并建立相应的考核方法；当前可利用合作伙伴的服务队伍，帮助自己做好客户服务工作；通过几年的经验积累，培养出一批熟悉客户行业特点的自有营销队伍；积极和IT厂商合作，拓宽渠道增加与客户的接触界面，增加产品组合销售的力度。
(4)构建适应的运作流程和商业模式。这是重中之重，做好了可以起到事半功倍的效果。在流程上，通过梳理、分析理清初步的流程，控制和提升关键及瓶颈环节，进而根据研发差异和复杂程度等对信息化分级，并建立不同的流程。比如对标准化、信息化产品和个性化解决方案建立差异化流程。在商业模式上，从公司移动信息化业务实现的价值链入手，分环节构建商业模式。如在业务研发上，可以建立联合研发、委托研发、引进集成等不同的模式；在推广上，可以采取简单代理、批发代理、嵌入成熟产品、打包捆绑销售等模式。
总之，运营商发展信息化是企业转型的关键步骤，而信息化是个“系统工程”，运营商要做好这项工作，既要有全局性、长远性的谋划，又要分步骤、分阶段推进，同时注意大局与局部、长远与短期的协调配合。
信息产业部电信研究院通信政策与管理研究所 庞卫国
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