由于负责的是医院和社保的接口模块，面对的也人多了，从管理医保的政府部门，到医院里面的科长、副院长、信息中心主任都要打交道。原来只和搞技术的人打交道，同样是搞技术的人比较容易沟通。一下子和这么多陌生人人打交道，朱杰突然发现了自己的很多弱点，用朱杰自己的话说，由于本身管理知识的缺乏，导致从技术型CIO到管理型CIO的转变是一个失败的尝试。
现在，朱杰在浙江皇冠电动工具制造有限公司企划部负责网络管理。因为信息化没有专门部门，企划部分属于集团办公室，有几个人分管信息化。朱杰正在面临他生涯中的第二次转型。
转型管理不易
说到CIO的沟通技巧，朱杰说：“我情愿和机器打交道也不愿意和人打交道。”他认为，技术可以学，管理能力却是天生的。有些人本身性格就擅长沟通，天生就有管理方面的才能，可能会认为管理很简单。而原来做技术的人，想学会高明的管理技巧却是难上加难。
他认为，机器在想什么一调试就出来了，一就是一，二是二，错就是错，对就是对。人想什么就没办法猜了，和人打交道没有绝对的对与错，因为大家站的角度不同，观点不同。
朱杰认为， 做CIO，应该以管理为基础，然后再开展工作。比如上ERP，要进行流程改造，牵扯人事变动，信息主管要对各个部门进行协调。如果只从纯技术的角度推广，即使有老总的支持，也不能成功，其中的原因主要是沟通能力不足。
技术出身的IT主管沟通方法不够圆通，比较爱认死理。朱杰曾经建过一个信息化的QQ群，加入的都是搞技术的人，搞技术的人不会让步，大家沟通起来都只认死理。而做CIO应该以管理为主，要善于沟通。同样是1，可以说成0.5＋0.5，这与只说为1的效果不一样。
朱杰举例说，比如反垃圾邮件这个难题，在国际上也没有彻底的解决方法。无论各种防火墙还是反垃圾的网关，都无法彻底清除垃圾邮件。从管理者的角度就会说，上一个反垃圾的系统，至少会有所改善，虽然不能完全解决，但是有好处。结果都一样：不能彻底解决问题，但是换了着眼点，重点就切换过去了，比起生硬的说“不能解决”要强得多。
由谁来提需求？
“只要你告诉我需求，我就能实现这个需求。”很多信息中心主任都对业务部门说过这样的话。实际上，从战略层面来看，没有人能够准确描述自己的需求，更不会有技术上的需求。上海宝山区教育信息中心主任薛定稷认为，CIO要在主体工作流程中寻找这些需求，并自己解决问题，满足这种需求。
杨洪和的观点恰恰相反，他认为，这恰恰说明这个CIO是技术出身，大部分搞技术的人的通病，让业务部门提需求，你说出来我就能办；办不了就是你说不出来，不是我办不了。
需求来自业务部门，需求谈得越具体，信息化工作就越好做，但往往业务部门提不出需求。杨洪和说，信息部门是桥梁而不是包办，要掌握度的问题，真正的用户是业务部门，要诱导他按照你的要求去提意见，允许他修改。如果诱导半天，也说不出来，这个需求就不必要。
比如办公系统自动化，在征求业务部门意见时，发现大家提的意见五花八门，都是真对自己的业务，从自己办公的角度去提。有的意见是对字体的大小、型号提出修改，杨洪和认为这些需求属于不重要的需求，会扰乱了自己的视线。
杨洪和举例，也有业务部门在提需求时对流程提出了关键的改进。比如信息录入的时候，有的业务部门提出应该把数据交给别的部门录入。因为原来手工单子，他可以抄一份，现在上系统，数据到他这里产生不了作用，会影响整体系统的效能。分析流程，发现所有的信息到这个部门就是月底了，数据更新得不及时。把数据录入调整到信息产生的部门，流程就顺畅多了。
不管是自身管理能力不足，沟通技巧有待加强，还是企业环境不允许，信息化程度有待提高，处在IT主管这个位置，也许面临的困难很多，压力很大。但是相信在每个IT主管的努力下，信息中心主任会成为真正的CIO。
山东德棉集团有限公司信息中心主任杨洪和
上海宝山区教育信息中心主任薛定稷
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