那些一味削减IT成本的企业不久就会发现，越来越多的预算被分配到“维持企业运转”的基础服务......
资源分配、遵循企业价值图
更好的资源分配
企业应该依据经营战略的先后来安排每一类IT投资的优先级别，然后再相应地分配资金。不同的行业有不同的投资特点。例如，我们的保险业客户重点投资在支持新产品的新系统功能——让新产品开发和IT研发齐头并进。创新型投资和成长型投资对这些企业尤为重要。比较而言，制造型企业更加关心高效准时的产品运输，投资重点位于供应链计划和执行系统。在他们的投资组合当中，生产型投资占据着较大份额。即便在同一产业，投资重心也不尽相同。一个零售业的客户致力于通过多种渠道发现和联络消费者，以便提供终端产品和服务。他们相应地投资于商品销售、多渠道整合和客户服务项目。另外一家零售企业则采取了低成本、低价格的策略；它的IT投资重点是支持产品销售、供应链、店面经营和绩效报告的IT系统。
多数企业习惯根据净现值（NPV）或投资回报率（ROI）来分配IT资金。这种方法存在的问题是易于偏向直接产生生产效益的项目，而一些有形收益不够突出的项目，即使对企业整体发展更为重要，也很有可能受到冷落。净现值或投资回报率最高的项目并不一定能够创造出最大价值。这项投入能否推动企业发展并且创造价值才是关键所在。
遵循企业价值图表
CIO们应该部署一套监管体系，通过遵循企业价值图表，更好地把IT投资与企业经营发展结合起来。除了考虑传统的财务衡量指标，还要考虑其他无形收益。如果IT部门将自己视作企业的有机组成部分，而不仅仅是冷冰冰的技术提供者，那么这项工作将会变得很简单。
IT投资预算随行业的不同而变化。经验告诉我们，对于大多数企业而言，IT投资预算占到企业经营开支预算的25%~45%。还有很多企业采用了更简单的办法，不考虑业务需求，只以前一年的预算为基础，给每个企业部门分配相应比例的资金。
这样虽然可以避免部门之间的争执，但绝不是最有效的经营之道。资金分配应考虑业务活动的轻重缓急。虽然IT部门可以自行划定分析和决策流程的先后，但最终还是应由企业来定夺资金的分配。
和其他部门一样，IT部门必须建立严格的绩效考核制度。过去，IT部门被视为企业成本中心，那时IT部门很少与企业的效率和业绩相关联。但是，现在越来越多的IT组织正在给自己重新定位，IT部门成了产品和服务的运营方，应具备明确的尺度用于衡量服务质量、资产运用、员工业绩、运营效率和顾客满意度等指标。
为了达到这个目标，越来越多的IT部门正在修改绩效记分卡，以体现业务衡量指标和企业战略目标。比如说，如果一家企业寻求进军中国市场，而且这个战略目标要求技术支持，那么企业的战略目标就会出现在绩效记分卡上。同样，许多IT公司是顾客导向型，此类企业新增了顾客满意指标以体现客户新需求。一些零售商对销售点现金出纳机进行实时监控，此举不仅仅是为了了解商品流向，也是为了管理那些由于技术故障而脱网的POS机，并且确保故障得以迅速解决。
整合了各种运营数据的仪表盘软件（Dashboard）能够帮助CIO监督管理IT部门的工作，诀窍是要找到正确的评测项目。许多仪表盘软件只显示技术细节，比如服务器/网络状况和服务台系统状况。但是，仪表盘软件较少涵盖企业经营指标，包括人员调配、项目进展情况、项目赢利时间、IT资产利用率等。
最近的一项调查表明，企业并没有跟踪项目部署后的成效。这种状况现在正在好转，但是步子应该再快点。最明智的企业不仅采用了项目赢利时间的衡量尺度，还采纳了项目完成后的分阶段成效报告。同时他们也在简化衡量过程，仅仅采纳和业务相关的元素：比如以应用普及度和灾难恢复能力来替代网络状况中的细节项目。
仪表盘软件的内容必须简练，并且及时更新才能保证其有效性和实用性。例如，管理层应该可以随时获取工作时间表以发现和调配工作量不足的人员。网络状况这样的设备数据应该每日更新，项目进度和人员情况应该每周更新。为了避免数据过载，可以限制每屏显示不超过七条信息。如果需要更多信息，可以点击读取。
依照大型专业IT公司的做法来衡量企业内部IT部门业绩有很强的参考价值，但是在许多情况下，内部考评需要更为有效和强势。无论是内部考评还是外部考评，好的衡量尺度要能够解释业绩上的变化。很多企业通过IT所占收入的百分比来评估IT业绩，这样只能反映出企业相比同行在支出方面的多少，而不能体现这些支出产生效果的优劣。
收集人员调配、服务供应模式和IT组合管理等多方面的信息，可以让管理层拥有敏锐的洞察力来推动卓越运营。这些细节往往从企业内部更容易获取。每一个IT产品都有其生命周期，必须要精心管理。但是许多IT部门几乎从不考虑一个产品的周期到底有多长，或者它什么时候将被淘汰。不掌握这些信息，企业很可能耗费无谓的金钱来维持陈旧的系统，或者在产品失去使用价值后还继续使用。原始的项目方案能够成为产品周期管理的有力工具，但只有最有效率的IT部门才能在环境变化时继续保持档案更新，能够跟踪成效并证实投资达到预期效果的IT部门就更少了。旨在成为企业真正合作伙伴的IT公司必须跳出成本效率的思维定势，从企业价值的角度来考虑卓越运营应该如何实现，并且把IT项目、服务和投资与企业发展紧密联系起来。
何谓“价值”？在业界讨论中，价值意指股东价值，即企业所有未来现金流量的现值。
这个定义存在不确定性，因为没有人知道一家企业未来现金流量究竟是多少。这就是为什么股东价值常常等同于企业市值。企业市值是金融市场资本化的外在表现，代表市场对企业价值的最好估计：市场价值=当前股价×股票数量。
对于个人持股者而言，价值也可以说是持有企业股票带来的收益：投资者回报=（股价变化+分红）/股票买入金额。
就价值创造而言，这些定义可以互换。但是第一个定义最科学，因为它强调为股东持续创造收益的重要性。
价值的基本概念不仅适用于公开上市企业。例如，政府部门通过为公民提供更多、更好的服务来创造价值。
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