全过程成本管理
成本管理粗放一直是困扰企业的重要问题，借助ERP系统，适时提出全过程的成本管理的概念，可以提高企业经营管理水平，其含义是把各种成本信息、制造信息高度集成，为责任成本控制模式的创新提供了条件，它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件，突破了手工管理的瓶颈制约，使成本控制可以深入到生产的每一环节。
全过程的成本控制是对某一产品或生产项目而言，产品的成本是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产过程的变化，产品成本会会不断增加。作为一个完整的产品生产过程，每一阶段的成本需要进行分析、评价，并依据评价结果确定生产的效率，确定相关的责任，以体现成本责任的约束作用。
ERP系统非常重视物流、信息流和资金流的集成，这三种流在本质上强调的是其生产过程的协调性，如信息流如何正确反映物流的状况。成本控制则是在上述三者的集成和流动的运动过程中，通过操作者的行为来实现。
ERP体现了一种动态管理的思想，由于ERP系统是一个有机的整体，某一生产环节的对成本的控制不仅局限于本过程，而且以累积成本的形式存在于其下游各环节，即对成本控制的责任存在传递和继承的现象。通过上下游操作者之间的相互协调和配合，从而使得对成本的控制可以在生产的全过程保持连续作用。
ERP系统对成本的控制按逐层分解的方式展开，将责任落实到各个操作层的每个业务人员，通过加强对责任人的责任管理，借助数字化、集成化的手段，实现由粗放管理到集约管理，从而提高整个企业的管理水平。
竞争重心的转变
产品生产同质化越来越严重，售后服务的信息化严重滞后，不足以支持AAA集团以质量和服务取胜的信念。AAA集团的产业扩张政策逐步实施，行业对服务质量有很高的要求。如何取得下一轮竞争的优势？我们应该关注的是如何以更短的时间适应用户多元化的需求？如何在提高个性化服务水平的同时降低成本？越来越多的行业开始重视服务的重要性，服务竞争已经超越产品竞争；是否拥有客户取决于顾客在消费由企业所提供的产品和服务过程中所体验到的满意程度来决定，客户满意程度越高，企业竞争力越强，市场占有率就越大，企业盈利自然就越丰厚。先进的服务手段已成为制胜的关键。
竞争核心的转变-从产品竞争到服务竞争。建立客户关系管理系统，支撑服务质量的提升。竞争范围的扩大-从单个企业竞争到供应链竞争。建立高效率的供应链系统，向客户传递更优质的产品和服务。竞争资源的转变-从传统人财物竞争到知识、信息竞争。建立知识管理和商业智能系统，充分发挥AAA集团的资源整合能力。
竞争手段的转变-从产品竞争到品牌竞争。竞争本质的转变-从价格竞争到价值竞争。措施把提高服务水平作为进行产品差异化的主要手段。实施客户关系管理系统，建立完善的客户资料数据库，以支持AAA集团2004服务年活动。对客户数据进行分析，挖掘客户敏感的非价格因素。服务差异化结合高效率的供应链系统，缔造抑制价格战的核武器。
具体工作的建议
以财务为龙头，将企业的核心业务流程固化在系统中，加强企业各个环节的控制力度，包括：销售定价策略的执行；采购的审批及成本控制；客户的信用控制及账龄分析；
销售、库存、采购、生产及设备维护数据的标准化和集成化，整体提高工作效率，提高管理决策能力；
由于大量的各类凭证有业务部门直接生成，财务人员逐步从以核算为主转变为管理为主，主要精力致力于对财务数据的分析，为领导提供决策依据；
所有的集成凭证自动产生，减少应付、应收的对账时间及月结时间，提高财务数据的准确性和及时性；
根据生产和设备维护的需求，自动产生采购申请，提高工作效率；
准确掌握企业生产经营过程中的成本信息，并及时控制；
会计凭证的可追溯查询为控制财务风险和减少费用超支提供条件
透过与成本管理与物料库存管理的集成，使各项维护修理数据及时反映到财务系统中来，让管理者随时了解和控制好维修的各种费用
通过工作中心和成本中心的衔接和订单的成本归集，实现按生产装置，按品种进行成本核算，实现半成品和成品的分段核算，为成本核算的细化提供支持
借助ERP系统，AAA集团财务管理应当向完成从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、全球化财务管理支持的方向转变。
这些转变具体体现在：吸收并内嵌了国际先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，如支持凭证的集中式审核，加快了期末关封帐的速度，使得财务管理的效率得到提高；财务系统不仅在内部的各模块充分集成，与供应链和生产制造等系统也达到了无缝集成。
使得企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，从而加强了对资金流的全局管理和控制；强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。
做好资金预算，已有销售计划的情况下，制订资金计划，根据资金缺口做得更精确以减少资本成本。投资管理：流动资产、固定资产、现金管理，营运资本管理，存货，应收账款。筹资管理。
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