如何深呼吸
干解民博士举了个例子。过去，中国钢铁企业引进产线有一个误区：看重的是设备和过程控制，一般都忽视了产品生命全周期全过程的流程管理系统，认为凭经验就能成功。这也就造成了大家常说的“一流的产线设备、二流的技术模型、三流的业务管理”。宝钢在此方面走在了其他钢铁企业的前列，即在引进产线的同时，考虑到与之匹配的流程管理模式和技术控制模型。在信息化方面，过去中国钢铁企业的信息化主要集中在两个方面：MES和ERP。一般理解的企业信息化建设主要是以ERP为代表的管理信息化建设，其实这过程中已把企业的核心流程管理被边缘化了。
这也从一个侧面说明了业务流程优化与创新对钢铁企业实现其战略，提升其现代化管理水平具有重要的战略意义。
干解民博士认为，钢企的流程创新应该重视这样几项工作：提出并确定钢铁企业流程创新的整体性概念体系。即建立企业整体性一体化三层次的流程创新体系：由市场拉动的战略与决策流程创新、基于战略决策层的全面协同式专业管理流程创新、与专业管理流程互动的标准化精准化的基层作业流程创新，它涉及各层的组织岗位、流程模型、流程接口、基础数据、关键输入输出、投入产出、绩效考核等，尤为重要的是疏理出各层之间关联和互动的节点、关键数据。
梳理并确立钢铁企业的核心竞争力战略，为业务流程创新提供正确和明晰的方向性指导。在此过程中离不开正确的方法论，选择和采用好的方法和工具也是至关重要的。
在核心竞争力战略的指导下梳理和分析体现钢铁产品生命全周期全过程的核心业务流程，即从研究客户的需求、市场预测与分析、销售合同处理，经过投入产出，再回到销售发货和售后服务的整体产销全流程。分析的重点是整个产品生命全周期全过程长流程上客户的需求在每个环节是否得到满意、及时和准确的体现，在这个长流程上，功能的实现是否顺畅，数据的流转是否真实、准确和及时，岗位的操作是否规范，组织的运作是否高效；反过来说，组织体系、业务实现、表单流转在各个流程环节上有没有断裂。其最终的检验标准是客户的满意度和市场的分额。
在整个产品生命全周期全过程长流程梳理和分析的同时，还应该进行对研发流程、质检流程、计量流程、能源流程、运输流程、设备维护流程等支撑性流程的梳理和分析，同时应该配合进行人力资源流程、财务成本流程、再建工程流程和绩效考核流程等的梳理和分析。
梳理和分析是对标的过程，是与先进标杆比照差距的过程，因此也是流程优化和创新的准备，也是信息化建设规划、具体方向、方针、建设内容和技术实现路线的准备。钢铁企业只有像浦项、像宝钢那样，在明确的战略指导下，常年不断，持续创新，才能真正走向管理卓越。
一个钢铁企业只有实现产品生命全周期全过程的制造过程信息化，专业及基层管理信息化和流程管理信息化，才是完整意义上的信息化。企业只有内通脉络，外通气息，才能实现信息化的最终有效利用，实现企业的内息的长绵不绝。
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