最近，某大型食品公司的一名主管取消了自己的战略计划——利用现有的内部信息，他无法确定该项目能否获得成功，所以他凭直觉终止了项目。后来，他从有点沮丧的老板那里了解到，外部分析家认为该项目本来能够成功。“我们的数据太多，”该主管抱怨说，“但我永远无法把所有的
第1阶段：确定战略
该流程的第1阶段采用由上至下的方法来确定信息战略。它分为3个步骤。
统一思想认识：更好的信息意味着什么？
在全公司员工中统一对信息管理的思想认识是出发点。不同部门的人员，尤其是关键员工，必须就信息需求与信息管理面临的问题，甚至关键术语的定义达成共识。
卡地纳健康公司是全球著名的卫生保健产品与服务提供商。同前文提到的大型食品公司的主管一样，该公司的各级经理们长期以来也一直抱怨“糟糕的数据”。为此，公司召集这些主管进行了为期12周的一系列研讨，来确定公司信息质量问题的确切性质。他们重点讨论了这些经理级别的用户为何对公司的数据管理如此不满：是因为数据不完整或不清楚吗？是因为提供信息所用时间过长导致数据不及时吗？是不是所提供的数据形式难以使用？是不是使用这些数据需要复杂的操作？
经过研讨，卡地纳的经理们更好地了解了问题所在，从而可能探寻到解决问题的方法。他们还对信息本身有了新认识：它与物质设备一样，也是公司的资产。数据在其生命周期的每个阶段都要消耗运营费用，因为信息的获取、编译、分析、更新和存储（或丢弃）都需要花钱。然而信息只有得到使用时才会创造价值。因此，数据投资是否能够得到丰厚回报取决于既要对数据经济地加以管理，又要使数据能为决策服务。
卡地纳的主管们因此认识到改进信息管理的必要性。为此，公司还为经营部门设立了新的职位——“信息干事”，专门负责统一公司内部各种数据的定义，制定数据使用指南，设定信息技术优先事项，并长期跟踪和报告数据质量情况，从而能够提供及时、可靠的信息帮助主管们制定正确的运营决策。
诊断：我们的机会在哪里？
在公司上下统一对信息管理的思想认识后，公司便可进入诊断步骤：要超越眼前的需求和问题，看到信息所能提供的更好、更长远的机会。
该诊断涉及到一系列问题：什么样的信息可以帮助企业提高运营水平？这些及时的信息将为企业带来什么价值？如何利用信息帮助企业高速、高效运营，并获得新的市场机会？通过这一诊断步骤，企业可以逐步构建自己信息管理的独特战略。
制定战略：如何运用信息推动决策改进和绩效提高？
企业要由上至下推动这一环节进行：公司决策者必须以“让信息为提高绩效、取得经营优势提供支持”为着眼点，把信息管理过程中涉及的技术问题、企业挑战、安全问题等作为一个整体来考虑、处理。企业可以依据信息管理战略远见来设定自身的优先事项，从而最大限度地缩短时间，使工作取得最大进展。
美国商务部国家标准与技术局（NIST）负责衡量标准与技术的开发和促进，该机构的工作为信息管理整体战略提供了成功范例。NIST最初将信息管理项目的重点定为实施财务管理系统。不过，作为诊断流程的一部分，该项目小组成员经过深思采取了更为宽广的战略视角。他们自问：如果用户可访问的信息不仅用于报告，还可以用于预测和计划，会有什么额外的价值？如果有一个通过门户网站界面就可以管理和分析信息的工具，用户体验将有何改进？如果该门户界面还可以支持访问新闻、教育材料、用户表格和互动答疑，情况又会怎样？如果用户能够通过同一门户界面访问所有业务系统，情况又会怎样？对这些问题的回答成为NIST“商务经营系统门户”更为宽广的战略眼光的基础，该“门户”整合了NIST及其所服务的商务部9个局中15个商务系统应用软件和相关内容。
另一个用整体战略构想来管理信息的公司是一家信息系统和服务提供商。尽管该公司在特定的知识管理解决方案上已花费数百万美元，但它仍在寻求更好的方法来创造、管理、共享信息和提供服务。该公司希望信息能在全球50多个国家运用10种不同语言的客户、合伙人和销售人员之间实现无缝传输。因此，他们依据整个企业的信息管理收益模型开发了信息管理战略，其中最重要的内容就是建构单一、强大的新门户网站。
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