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随着“我的e家”推广活动在南方20省的全面启动，与以往不同，“我的e家”不是作为服务组合套餐名称，而是作为家庭客户品牌推出，这意味着中国电信从产品导向营销向客户导向营销又迈出重要一步。
中国电信虽然产品线宽、技术能力强，然而近年来却缺少增长点。在家庭用户市场，中国电信尴尬地面对着固定电话放号数负增长。曾经帮助中国电信在移动通信市场抢到一杯羹的小灵通，被手机压在低端，也开始走下坡路。目前，只有ADSL宽带接入随着互联网的普及成为不多的亮点。
成长的烦恼固然与政策限制等外部因素有关，企业自身原因也值得思考。几次拆分给中国电信不仅留下了相对老化的人员队伍，更有传统的营销模式与思维。过去中国电信基本上采用产品导向的营销组织。在家庭用户市场上，就有固网、小灵通、宽带等不同业务的营销队伍各自为战。在客户对电信服务需求较为单一时，以产品线为基础组织营销活动不致产生问题，然而随着客户需求多样化，企业的营销任务发生转变，这种营销组织的弊端就会日益显现。
现阶段有价值的潜在客户已很有限，电信企业的营销重点逐渐转向关系营销，即保留现有客户、保持并提高客户钱包份额。这需要企业将关注点从产品转向客户，充分利用客户知识，研究客户消费行为，而产品导向营销模式却往往成为障碍。由于各业务独立营销与服务，各自掌握本业务的客户知识，形成一个个信息孤岛。
客户与顾客的差别，就在于前者常与企业维持长期的交易关系，企业能够在交易中识别前者，积极管理关系。如果按照旧有的模式，一个每月固话、小灵通和ADSL宽带都消费100元的客户，在每个业务部门都可能被视为一个普通顾客。而对企业而言，这类客户贡献更多，也往往比仅消费一两项服务的顾客更忠诚，更值得重视。
向现有客户营销，增加顾客钱包占有率是关系营销的另一项重要工作，这既要鼓励客户增加现有服务消费，更需要积极向客户交叉销售。客户知识的分散和隔离不利于企业把握客户消费行为和需求，识别客户的潜在需求和交叉销售机会;营销工作按产品线分割则会造成业务部门之间竞争资源，缺少合作和协同。
各业务营销与服务部门独立运行，也不利于资源共享，造成不必要浪费。笔者曾同时使用固话、小灵通和宽带业务，每月都会收到三个业务部门分别寄来的账单信封，这种奇怪的服务很可能就是因为三个业务账务部门未整合。当企业面对大批客户时，这种浪费是惊人的。
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