各个企业的领导人和决策者都在认真思考这样的问题：企业的绩效如何衡量、内部的流程如何规范、客户的满意度如何达到、员工的积极性如何充分发挥、企业的核心竞争力到底是什么等等。过去常被忽视的无形资产，今后将是企业赖以生存和发展的竞争优势。
三、什么是企业绩效管理
企业绩效管理（CPM）是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，它是整个企业运营的单一视图。它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、财务预算、运营流程控制和监控、财务报告、竞争优势分析等组成，以整体一致的形式表现出来。
企业的绩效管理涉及到整个企业的发展方向、战略目标、愿景、企业文化、组织结构、预算、任务的分配、成本的核算、运营活动的监控、问题的发现、分析、报告和任务与预算的调整等环节。
企业绩效管理重在管什么？
1、管企业战略规划和发展的方向,
2、管企业的财务指标和运营状况,
3、管内部规范的流成和职责,
4、管企业的学习和创新,
5、管企业参与者的满意度,
6、管战略目标的落实和运营活动，
7、管企业的分公司、部门到员工的绩效考核。
四、企业绩效管理的流程
企业的绩效管理涉及到整个企业的发展方向、战略目标、愿景、企业文化、组织结构、预算、任务的分配、成本的核算、运营活动的监控、问题的发现、分析、报告和任务与预算的调整等环节。我们将它分成六大部分：
第一步：建立企业的目标
公司的高管部门和战略规划部门根据公司的发展方向，制定公司的策略、使命和愿景。对市场进行分析、对竞争对手进行研究、对本企业的现状和能力进行评估，进行SWOT分析，知道企业的强项、弱项、机会和挑战，从而制定实现企业整体战略目标的基本要素。
企业可以根据公司前几年的运营状况，制定本企业的短期的计划（一年）和长期规划（五年）。模拟各种不同的情景，建立理想的、切实可行的战略目标，诸如收入、成本、规模、市场占有率、收购、兼并、资本运营等。研究绩效的度量标准，产生关键绩效指标（KPI）。协调各个分公司、各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。调整整体方案，保证绩效的切实可行性。企业目标的建立一定要了解内部、外部的现状和竞争优势，建立切实可行的目标。
第二步：建立目标模型
当企业或者集团建立了企业的使命和愿景、战略目标和发展方向后，需要研究目标实现的可行性，并将任务分派到各个分公司和部门。战略目标包括：营销管理、信息管理、人力资源管理、研发管理、生产管理、财务管理和行政管理等。需要研究在现有条件下，达到目标所需要的人力、物力资源，如何将现有的资源进行优化。如果现有的部门和资源不合理，达到战略目标有一定的差距，那么必须考虑对资源的调整或者补充。建立基于资源约束条件下优化的过程模型，提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设的条件。支持战略规划的迭代‘what-if’情景分析测试，为成本和效益度量提供基础，建立普遍深入的商务模型，建立效益管理、先进的价值管理、战略成本管理、完整地应用集成管理。
第三步：完成企业规划
什么是企业规划，企业规划就是将企业的战略目标数字化。它包括各个分公司、各个部门的任务下达、成本核算、分公司级、部门级的绩效指标，人员的岗位、职责等的预算。
当建立了企业的战略目标和目标模型后，需要建立企业的规划和预算。预算分为从上到下的预算和从下到上的预算，或者两者的结合。具体的方法如下：
1、整体预算的目标确定：
如何得到明年的预算任务呢？有三个方法：一是最简单也最实用的方法，将前一年的所有运营结果作为明年预算的初始值，按照企业的战略规划、整体增加几个百分比，再对于某个条目（如成本等）进行适当的调整，从而得到明年的预算。二是使用所谓科学的方法，但是需要实际的多年数据，可以将前几年的数据导入，通过前几年财务报表和企业的战略目标，建立明年的预算。利用多元回归方法或者最小二乘的方法产生预算的数学模型，然或用时间序列的方法进行外推而得到明年的预算。其三是对于企业的战略目标、数字人为地填入作为企业的明年预算。
2、整体预算的分配：
当整体预算的任务确定以后，下一步需要将整体任务下发到各个分公司和各个部门。如何进行任务的下达，同样可以使用前几年的数据进行分配调整，也可以利用一些科学的方法诸如ABC（基于活动的成本）方法或ABM（基于活动的管理）进行分配。分配时需要按照产品、按活动、按项目、按部门、按地域等进行。分配完后，需要自动下发到底下的子部门。
3、部门预算的调整：
当分公司或者部门的预算接到后，部门需要根据自己的情况，具体进行分析，得到完成任务所需要的资源和方案。对下发的预算进行调整。如需要增加人员、固定资产或者机器设备等。将调整过的预算再上传到上级部门。
4、整体预算的合并调整：
当上级部门接到各个部门预算后，先将各个部门的预算进行整合，然后根据预算和部门的战略按目标，进行再次的调整，然后进行预算的再次下发。这样互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任和任务，建立自动的预算流程管理。
5、部门关键绩效指标的分配：
当部门和上级几次“自上而下”、“自下而上”的财务预算完成后， 需要将任务分派到每个部门、每个人，建立整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型，进行绩效管理。该记分卡应该包括本级和个人或者群体的关键指标：销售任务、成本、客户满意度、员工满意度、团队精神、薪酬和激励政策等。
第四步：预算的执行和监控
当预算分发到各个部门，并且得到各个部门和人员的认可以后，预算就开始执行。预算应该和业务系统如采购、市场活动、大项目管理、销售管理等联系起来进行跟踪和监控，对于一项大的活动，应该跟踪。当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。当某个活动超预算时，系统有三种办法进行处理：一是严格执行预算，当超预算时，系统的业务流程规定该申请不能到达上级审批部门的管理人员。二是松弛监控的方法：当超预算时，系统还可以将申请提交给上级的老板待批。但是体统会提请超预算。三是当超预算时，系统允许上下10%的容许度。仍然可以提交，审批，但是审批的权限受到了一定的限制。当某活动超预算或者实际执行没达到目标时，系统可以自动发电子邮件、短信息给相关的人进行分析调查。
第五步：执行运营情况分析
在企业的运营过程中，实时对企业的运营状况进行分析：按时间、按地域、按预算、按实际发生对财务状况、销售状况、市场状况、服务状况、成本状况、客户状况、部门和个人的绩效状况、内部流程的状况、学习和创新的状况进行分析和对比，及时发现问题，了解项目的运作情况、活动的开展状况、盈利分析、现金流、资产负债和损益现状。对滚动式预算调整提供依据、给任务的完成建立良好的基础。每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。实际的发生额和预算有一定差距时，实时产生环比、同比。发现问题，进行预警。
第六步：结果报告
对执行运营状况进行各种分析，将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表。产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各种报表。建立跨企业的、整体灵活应用。对高管部门的决策提供依据。对预算进行再调整，解决问题，从而对企业的盈利实行分析和调整。
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