在经历机构重组和组织震荡之后，唐山国丰钢铁的信息化艰难起步。
量入为出
在完成组织架构调整后的2005年5月20日这天，国丰内部召开了一个大会，宣布信息化建设正式启动。按照三步走的计划，全部15个系统中，第一期项目包含6个。除了常见的财务、采购、销售、仓储和OA系统，国丰的检斤系统算是钢铁行业的一大特色。
钢铁企业每天的物流量非常庞大，无论是采购作为原材料的铁粉、焦炭，还是销售钢材，动辄数万吨。“检斤就是称重。”李宏震说，“这是一个非常重要的控制环节。”与一些企业将检斤作为一个独立系统的做法不同，李宏震将检斤与财务、采购和销售系统统一起来。
“比如国丰要采购一万吨铁粉，先下采购订单，订单在给供应商的同时到达检斤系统。在供应商送货时，每次过磅称重都要选择这个订单，选完订单后，系统会自动扣除掉该车铁粉的重量。一旦完成一万吨的时候，系统自动终止合同。”李宏震介绍说，“除非再有新的合同和定单，否则就无法继续送货。”
之所以要严格控制采购，因为国丰有过这方面的教训。2003年的时候，每吨1000多元人民币进价的铁粉因为突然遭遇降价，由于之前采购部门进料过多，导致国丰损失“2亿元人民币左右”。
不但在采购方面，销售方面的控制也是检斤系统在起作用。“与客户签完合同并收取预付款之后，发货通知单及时传递到检斤系统。”李宏震说，“每次外运货物也要选择发货通知单，一旦完成要约中的数量，该发货通知单即刻关闭。这无论从重量还是价格上都控制了销售。”
国丰的内部调拨也要通过检斤系统的控制。“原来公司出一个政策或者制度，下面执行时可能不按照规定而是私下里执行，由于没有系统监控，这些违规行为很难被发现。但现在一些业务必须走系统，否则就不能执行。”李宏震说，“比如采购，如果不通过系统报这个采购申请单，领导就无法审批，这就完不成采购。”
在采购系统中，国丰技术人员还开发了一个招投标的平台，这不仅可以实现批量采购节约成本，而且控制了采购价格。“例如，各个生产厂报上来需要的轴承数量和型号后，采购部根据计划作一个招投标的单子，打包给相关的供应商，并关联生成采购申请单。”李宏震介绍说，“由于系统默认最低价中标，如果不是最低价格，需要经过审计主管、采购部部长审批，甚至要经过主管经营的副总审批，并且做好文字记录。这之后才能生成中标记录，然后根据记录生成合同，再生成定单。库房照单收货，收货时有关联定单，可以清楚地了解订单执行情况。整个是一条线下来，一环扣一环。”
冲破阻力
第一期项目到2005年12月完成，李宏震的感觉是在“熬日子”。
这段时间里，李宏震和他的下属员工几乎每天都是后半夜回家，有时甚至几天不回家一次。李宏震说，“特别是老员工，认为手工操作比上系统更方便，抵触情绪很重。信息化技术和实施人员就一个人一个人盯着，你做不完不下班，不下班我陪着你。”一个一个陪下来，几个信息化实施人员都累垮了身体。
到2006年1月开始成本、生产、能源、设备、人力资源和质量等系统的二期项目实施后，信息科的员工和金蝶常驻国丰的实施人员就轻松了许多。“二期项目由各业务主管来主导。并且经过半年多反复的培训和学习，很多员工的观念已经得到转变。”李宏震说。不仅如此，此前强烈抵触信息化建设的员工甚至不断对信息系统建设提出新的需求。下一步，国丰准备实施一套MES（制造执行系统），加强对生产环节的管理和控制。
2007年4月11日记者前去采访时，李宏震正准备三期项目的验收大会。面对记者，他庆幸自己闯过了诸多难关。“如果企业实施信息化但管理上不做变革，等于凭空加进了计算机操作这个环节，非但无法提升管理，可能还不如信息化之前更加便捷。”李宏震说，“如果说国丰的信息化建设取得了成功，其秘诀在于对管理流程进行了不断优化。”
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