在经历机构重组和组织震荡之后，唐山国丰钢铁的信息化艰难起步。
后起之秀
在河北唐山，国丰钢铁可谓无人不晓，因为钢铁产业贡献了唐山市财政收入一半的比例，而国丰是唐山钢铁的半壁江山。不仅如此，在国内整个钢铁行业，从1993年一个年产量10余万吨的民营小厂发展到2005年利润率挤进国内冶金行业前5强，国丰也堪称一匹优质黑马。
但由于是民营企业起家，“家底相对较薄”，所以在2004年之前的时间里，国丰钢铁的“软实力”—信息化建设并不如其业绩般夺人眼球。
后起之秀
从2000年开始，由于整个钢铁行业竞争加剧，有不少企业先后开展信息化建设，期望以此提高竞争力。不过，当时依然是一个民营小厂的国丰对此并未察觉，甚至直到2004年的时候，国丰总共不过几十台电脑，而且大部分被安置在财务部，“专业”人员也只有一个。
在考察了同行们的信息化建设成果后，国丰决定拨付5000万元人民币推进信息化建设，并在2004年3月份开始铺设硬件网络。“在此之前，网络规划几乎为零。”国丰信息化项目经理李宏震说，“在进行网络规划时，先由各厂部长们提出需求，对需求涉及的具体内容整理出来跟同行去比较，确定我们的工作方向。”
6个月后，国丰开始对软件系统招投标。得利于此前和同行们的广泛交流，李宏震和各业务部门很快达成一致意见。“准备上软件之前，信息化小组将此前的整个规划按照公司的整体需求进行再梳理，甚至将每一个模块的具体功能都作了准确定位。”李宏震说。到2007年1月与金蝶软件签订合同前，国丰已经明确了财务、生产和预算管理三步走的方针。
裁掉27个处长
信息化的核心在于管理流程的再造。管理流程的梳理进行了长达三个月的时间，因为在此之前，国丰几乎没有流程化管理的概念。“此前公司叫做管理程序，也是挺厚的一本经。各部门下属分厂都有，但并不集中。”李宏震说，“因为国丰分为南北两区，尽管是同样的管理程序，但执行起来经常不一致。”
为了尽快制定新的管理流程，国丰一方面协议金蝶作为其管理顾问，同时调集全公司51名业务骨干，专职集中讨论制定新的业务流程。从2005年2月22日开始，信息化小组梳理出170个业务流程，“每个流程都制定出流程图，并配上说明文档”。再用一个月的时间，从中精炼出113个，“抛弃了一些对管理水平提升无关紧要和计算机管理不能实现的流程，比如开出入门证等。”
不过，流程的梳理执行起来并不那么顺畅，由于涉及到众多环节，国丰甚至被迫进行了建厂以来最大的一次组织架构和人员调整。
早在2003年的时候，国丰和银丰、新丰公司合并后，成为港中旅占51％的股份、丰南镇占49％股份的外商投资企业。在这次流程梳理时，唐山国丰钢铁总经理张震发现公司合并后的管理架构不够扁平，经过集中讨论后决定从之前“科-处-部-经理”的管理架构中撤掉“处”级架构，这在当时引起了内部剧烈的震荡。
在此之前，国丰有27个处级管理部门，组织架构的调整意味着有27个处长（不包括副处长）的职位要全部撤换。“公司规定处长全部配备一辆轿车，升职成（副）部级管理人员的还好说，降职甚至可能没有职位的处长们难免产生强烈的抵触情绪。”李宏震分析说，“但公司领导是下定决心的，总经理张震一个一个去谈话，有人甚至谈好几次。”
张震认为，对企业而言，软件本身不能成为核心竞争力，真正的个性还是在人身上，“企业的个性是会变化的。在不同的历史时期和市场环境下，企业的核心竞争力也必须发生变化，这样企业才能够在市场竞争中立于不败之地”。
实际上，不只是在管理架构方面，国丰还对生产车间内部进行了调整。通过流程梳理，国丰决定从原来“班组-工段-车间-生产厂”的生产结构中撤掉工段，实现更加扁平化的管理。“因为层次太多，原来一些信息上传下达时会走样，管理命令执行速度非常慢。”李宏震说，“对应新的流程，组织结构和部门也进行了调整：有一些部门被撤销了，有一些部门是新成立的。原来十几个生产厂，最后合并按照炼钢、炼铁、轧钢专业来生产。原来的三个炼铁厂也合并成一个。”
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