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其二，TI（中国）本身也在变化，我们这个团队越来越成熟。具体来讲，TI 是一个传统的工程师组成的团队，风格稳健，但相应地会出现反应不迅速的问题。伴随 TI（全球）企业文化的调整，TI 已经意识到公司的首要重心是客户。在此前提下，公司更积极地走出去，总部的人愿意到中国来了解客户的需求，愿意倾听、沟通。
问: TI 在中国没有研发中心和工厂，似乎更多是一个销售的团队，如何适应这种变化呢？
答: TI 应对的是一个全球化的市场，换句话说，TI（中国）团队不仅仅局限于国内的需求，也参与国际的研发流程和市场运作。同样，TI 的国际团队也支持中国客户的需求。因此，TI 全球运作的经验可以帮助客户更好地应对市场挑战。事实上，国内客户的需求跟国际客户的差别正越来越小。TI 为客户提供全球同步的最新产品和全系列的丰富选择。另外，我们优秀的本地团队和稳定的第三方伙伴以及合资企业，将帮助中国客户（特别是针对一些特定的应用领域）做出客户化定制性服务。
TI（中国）提供的不仅是产品、技术，还有完整的系统知识、行业经验和售后支持。此外，TI 在中国还成立了研发团队，配合技术销售工程师团队和软件开发团队以及 TI 的第三方合作伙伴。举个例子，我们的产品差异化不仅体现在硬件配置上，还体现在软件方面。重要的是根据客户的不同情况，选取不同的差异化实施策略和差异化市场定位，而 TI 拥有这方面的能力。
问: 这种转变对 TI 的团队提出了哪些要求？
答: TI 中国团队本身也是相当优秀的，我们坚定地发展、扩大队伍，提高人才的价值。因此，我们希望有机会招到一些这个行业最好的工程师，设计一些产品，而这些产品不仅仅用来服务本地客户，而且还能做到在全球范围内足够好。TI 还会为他们提供较好的工作平台和机会。
人才的成长、培养与“保鲜”，对于任何一家技术公司都是一个挑战。主要原因在于，现在科学发展、技术更新日新月异。我们优秀的工程人员也许刚学会了 ABC，DEF 就出现了；而刚掌握了 DEF，后面的新理论又出来了。对此，TI 在人员筛选上，首先是对技术背景的要求很明确。例如，我们的销售人员有很强的技术背景。你会认为他们是工程师，但实际上是销售人员。二是根据分工不同，侧重选择具有不同能力的人才。TI 有销售人员、工程技术支持人员，还有一些更深层次的开发人员。根据不同的要求，将人员能力需求的侧重点分开。对销售人员，要求知识面较广，需要了解业务的各方面，但并不需要每一个方面都很精深。而对工程支持人员，则不仅需要了解针对不同 TI 产品的应用，而且对用户的系统和需要能理解和把握。比如，TI 为数字照相机提供芯片，如果 TI 的技术支持人员对客户不了解，没有针对性的解决方案，这是不行的。而对于工程研发人员，如果对产业要求、发展趋势不了解，研发的技术本身的价值注定是有限的。
问: 仍然有中国客户抱怨断货或供货紧张，这是否给对手很多机会？
答: 对于 TI 断货、供货紧张的情况，需要辩证来看。一方面，情况是比较乐观的。这两年，TI 无论是增长率还是市场额度都不断突破，这说明我们的发展和市场机会是存在的。但是另一方面，高速增长下，TI 的供应链包括合作伙伴和经销商如何能够适应快速增长提出的挑战？因此，我们正积极从管理上入手解决问题，希望能更积极、灵活、快速地响应和满足客户的需求。但是，国内的情况的确比较特殊，有的用户可能是下了一个订单就把供货周期要求为 6 周，而 TI 全球供货期需要 10 周或者 12 周，所以国内市场的节奏是相当快的。作为全球负责任的行业领导者，我们一直把最好的、产品最优化的解决方案提供给客户。同时，我们也一直在积极努力改进，保持跟客户积极、持续的沟通。
问: 去年，TI（中国）进行了组织架构的重组，以适应这种变化。在设计重组方案时，你们重点关注哪些因素？
答: 任何一个组织架构的设计过程中，都会随时间发展有不适应的地方。去年年底 TI（中国）的重组中，我们按照区域化进行划分，各大区的总经理有很明确的职责，希望能给区域内的用户提供更贴近的服务。然后，我们强调模拟销售，每个区域都配有销售、工程技术人员，希望更好地带动国内销售。
在设计组织架构的过程中，我们想兼顾的东西太多了。用户支持、用户分布、人员经验的不同搭配等，TI 的经理们花了很多时间反复考量，但永远会有一些漏洞。在这个新架构刚刚运行的初始阶段，TI 每一个有经验、负责的员工如果发现架构有漏洞，将先解决漏洞，再说明漏洞。就像球要掉下来的时候，先不要问为什么，而是先把球接起来，然后举手说这个球刚才差点掉了。
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