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我们一直在关注如何更快速、更灵活地对客户做出反应，包括我们跟代理商的配合模式。比如，我们现在的合作伙伴基本上都是国内或者亚洲最大的，我们也逐渐加强跟他们的配合。我们最近对分销的管理团队也进行了一些调整，希望职权更清晰，能够更好地推进我们重点的模拟业务的销售，并期盼这个新架构能够对客户的服务更到位。而且，我们的模拟业务团队是一个非常有经验的团队，其中的员工都有八九年的经验。我们希望模拟业务成为国内业务的重要组成部分。
问: 回过头来看，这个架构的优势到底在哪里？
答: 我想，这个组织架构的变化，实际上是公司高层商量的结果。组织架构调整中最根本的东西，实际上是整个 TI 文化改变所造成的。以前的 TI 是纯技术公司，以技术为驱动力，不断前进。但是，大概五六年前，我们技术部门、产品部门的同事越来越多地愿意倾听客户和市场的声音。也就是说，TI 更多地倾向于从客户的角度考虑问题。
在中国市场，我们的客户的区域化很明显。比如，渤海湾经济区、京津经济区、珠江三角洲、长江三角洲等。实际上，各区域的客户的特性差别非常之大。举个例子，珠江三角洲集中了全国制造业的核心力量，当地的研发人员追求高效、简洁、实用；而北京的最大特点是人才库和研发机构；上海则是两边兼顾，但又有自己的特色。客户的特点，随区域不同而差别很大，如果我们想更好地服务客户，那么 TI 必须按区域搭建，服务的方向也要保持差异性。所以，恰恰是国内客户的这种基本特性，决定了我们采用这种方式。目标就是根据用户的需求，提供更好的解决方案。
问: 三个区域经理被赋予更多的职责，他们的权限是如何界定的？
答: 三个区域经理都是 TI 的有功之臣，而且也基本上是跟著企业成长起来的，最短的也有六七年时间，长的可能十几年了。他们对 TI 的文化、产品、价值观、认可度等都非常高，而且保持旺盛的斗志。他们有的是工程师转成销售人员的，有的一直做销售，实战中积累了许多经验。他们被充分授权，在指定的区域中，在营业额、用户满意度（包括市场份额）上全权负责，有权调度一切资源，保证在其区域内达到 TI 的目标。
问: 有没有听到来自内部或者外部对这次重组的反馈？
答: 总体来讲，可能有两类反馈。首先，职责更清晰、目标更清楚了。我们不仅仅把销售团队区域化，而且把工程师也区域化了。每一个销售人员底下都有一个工程师团队支持，能够帮助他们更好地服务客户。但是，可能大家也会有一些疑问。比如，原来是一个人，现在需要向另一个人汇报，那么职责或者说优先级到底该怎么设定？
目前，新架构运作了一个季度，我们还在不停地观察和解决问题，但总体看，运作到位的速度，包括大家的接受程度，比当初设想的顺利许多。几天前，我们刚刚在杭州开了一次年度销售会议，我看到区域经理并没有诚惶诚恐，他们有很清晰的一套思路，而且很简洁。我们不需要找理论家，而是找有理论基础并能把它简化地说出来的人。关键是很踏实地执行。他们在数字敏感度、客户服务方面表现出了很优秀的素质。
问: 三个区域涉及到协同的问题时，如何解决？
答: 任何组织架构的协调，永远都是一个问题。首先，TI 的价值观包括正直、创新、承诺，每个 TI 的员工都将其作为行为操守不停地学习和改进，希望能够做得更好。在这种前提下，我们会要求高度的团队配合。因为大家都是相处很久的老员工，彼此熟悉，谁的强项或弱项都心知肚明，因此能够非常好地配合。
另外，在激励机制方面，包括在营业额的认可程度上，管理层都充分考虑这些因素。同时，开会的时候，我也希望大家可以在会议上充分讨论。到目前为止，我没有看到很大的障碍，磕磕碰碰肯定有，但大家形成了一个建设性的、和谐的、内部高度一致的团队。
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