一个曾经只有几个人的小公司，在4年前还对服务没有什么深刻的认识，而现在，“世界500强企业”中不少都已成为他们的服务对象。这是一种怎样脱胎换骨的转变过程？
一个曾经只有几个人的小公司，在4年前还对服务没有什么深刻的认识，而现在，“世界500强企业”中不少都已成为他们的服务对象。这是一种怎样脱胎换骨的转变过程？
上海赛卫思信息科技公司(以下简称为“赛卫思”)就经历了这样的洗礼。而这种变化，正是中国众多资质平平的中小型IT服务提供商梦寐以求的。
“我们庆幸遇到了微软全球技术支持中心，是它帮助我们实现了由弱到强的转变。”赛卫思总经理甘永瑜为自己与微软的合作而高兴。当然，他当时也看准了这样一条发展思路：微软每年在中国销售那么多产品， 客户对服务的需求量一定很大， 需要有第三方合作伙伴的支持。而赛卫思正可以扮演这样的第三方角色。
“微软培养许多合作伙伴帮助自己做服务，我们就这样成长起来了。”甘永瑜说。
从不懂服务，到学会针对行业的细化服务，以及与客户分享知识，赛卫思不仅成了微软全球技术支持中心这个学校的受益者，更成为 微软合作伙伴生态链条 上不可或缺的组成部分。更关键的是，它借力做强了自己。
赛卫思的苦恼
2002年12月底，赛卫思只聚集了几个工程师，与微软全球技术支持中心合作时，他们并不知道这个决定对自己有如此巨大的推动力。
那时赛卫思具备的技术支持力不够强大，涉足的行业却很广泛，它既做赛门铁克的防毒软件，又做甲骨文数据库，甚至还做一些基于JAVA平台的自我开发软件。
由于生意十分分散，赛卫思的生意总处在有什么做什么的状态。“守株待兔”式的业务模式无法满足客户的需求，经常是甘永瑜苦恼的根源。而当时的用户已经不再是相信信息技术可以解决一切的盲从者，他们希望由自己告诉提供商需要解决什么，再由对方拿出相应服务。
“有不少使用甲骨文数据库的客户可能需要杀毒的产品，于是我们拿出赛门铁克的产品，如果他再需要小的办公软件，我们又拿出自己开发的。这样虽然满足了客户暂时的需求，但服务起来十分麻烦，何况你要熟悉那么多公司的产品本身也是很困难的事情。”甘永瑜回忆到。
另外，为数不多的工程师，也可能因为这样分散的生意，对公司与自己的未来前途产生消极的态度。这些工程师毕竟不是单纯的高薪就能留下的，他们更看中自身知识的更新与进步。
甘永瑜自然发现了这些问题，也深刻体会到服务能力是否强大，对自己企业发展举足轻重的作用。他十分渴望能做“专”，专注地做某一个公司的软件产品，并后续为自己的客户做好服务。
2003年，甘永瑜把自己公司的名字改成了现用名，也就是“赛卫思（ SERVICE ） ”，而“ SERVICE ”，正是“ 服务”。他认为，自己的公司到了关键的时刻。
护航互助
2003 年底，就在 甘永瑜焦急寻找的时候，他加入了微软的“护航计划”。
这个计划，是 微软（中国）有限公司 2002 年 12 月开始推出的，通过对合作伙伴的系统化培训和支持，在中国构建有规模的企业级服务网络，以帮助企业客户通过使用微软产品实现生产率、效益的全面提升。微软不仅保证了客户的应用体验，还通过服务合作伙伴生态链的培养，提升了他们的实力和盈利机会。
甘永瑜很快进入了思考加入的流程。他认为，加入“护航计划”可以接触到更多的客户，而微软强大的技术支撑能给他的客户带来长期技术饥渴的满足。更重要的是，微软拥有十分全面的产品线，囊括了他想要的数据库、操作平台、各类软件甚至键盘鼠标。赛卫思正好可以专注于微软的产品，实现把业务做“专”的愿望。
2004 年 3 月， 赛卫思正式加入“护航计划”，也开始了和微软全球技术支持中心的合作历程。
但他们遇到的第1个问题就是要熟悉微软产品。这并不容易，加之还要介绍给别人，就更是难上加难的事情了。好在他们 进入到护航计划的时候，正好赶上了“微软全球技术支持中心大学”给合作伙伴提供的培训。
“当时我们前后共参加了 5 期培训，先后共有 15 名工程师通过护航认证，成为 护航专家。这 15 名护航专家有不同的技能分布，有的可以帮助用户解决一些基础问题，还有可以解决高端问题的护航专家。” 甘永瑜说，“通过跟他们的沟通， 我们把在用户那里遇到的难题及时反馈给他们，他们可以在最短的时间内帮助我们解决，甚至在用户的现场通过电话或者邮件的方式帮助我们解决。”
微软全球技术支持中心简直就是一个学校，赛卫思的工程师们在培训中，不停地接触并吸收着新的知识。赛卫思 开始把自己定位成为一个服务供应商，在微软卖出产品后提供后续服务。 从系统的规划到安装服务，到售后支持，再到全年的营维保障， 赛卫思开始在忙碌中体会赚钱的乐趣。
此后，无论是赛卫思开辟新客户之前，还是实施、维护的过程中，都有微软 全球技术支持中心 的身影。发现任何问题，它能解决的立即解决，不能解决的就立即反馈给微软全球技术支持中心，很多问题也就迎刃而解。而这样的情形多次出现在赛卫思身上。
2006年8月，一家苏州的公司在赛卫思提供产品后出现了问题。由于问题相对复杂，而赛卫思的工程师又没有充分的准备，用户十分不满意。
“我们的工程师几乎是被赶回来的，他很委屈，一筹莫展。”甘永瑜说，“后来他给微软全球技术支持中心的对口工程师打了电话，问题得到解答后，又自信满满地从半路杀回去了。问题得到了圆满解决，我们的工程师很有成就感。”
微软全球技术支持中心与合作伙伴工程师结成“一对一”的解决小组，甚至还设置了一个 800 电话调查合作伙伴对“结对”工程师的满意程度。 如果微软技术支持工程师的回答让 赛卫思 不满意，或者 赛卫思 的工程师最终没拿到有效的解决办法， 赛卫思可以在微软合作伙伴满意度调查中 打低分甚至不及格。这种机制给 赛卫思 带来了很多好处，也激励了微软技术支持工程师的技能更新。
在这样的合作中， 当年小小的 赛卫思开始成长。2006年中， 从系统的规划到安装服务，到售后支持，再到全年的营维保障 ， 赛卫思 在服务上得到一千多万的收益。 通过微软认证的工程师数量，也增加到了 15 名。
微软构建细化生态链
赛卫思得到了自己要的专一。
“ 我们是一家只做微软产品的公司，其他任何产品都不做。因为微软的产品线已经足够长了，它可以满足不同用户的需求。” 甘永瑜一直没有后悔过自己走上这条路。
同时，随着技术不断的提升，以前可能更多后台的东西微软沾不上边，现在它慢慢全部走向高端和后台，像 CRM, ERP 等等都出来了，而此时的甘永瑜已经在为长远做打算，开始思考更深层次的发展。
比如，一个大型码头的上千台机器需要解决操作系统的补丁的问题， 赛卫思 给了它安装了一个补丁管理软件。但这并没有结束， 赛卫思还 对码头的IT架构进行梳理，在给所有的桌面机都做了补丁后，再为用户所有的服务器提供微软的 服务器管理解决方案 。
“我们解决了它的一些困惑，解决了人员方面的不足，提高了其灵活机动性，最后我们也得到收益。” 甘永瑜叙述了一个目前他们清晰的赢利模式。
微软在为信息技术生态系统构建出力的同时，也为自己带来了坚实的合作伙伴。 这样从小“养”大的合作伙伴不仅对微软十分了解，忠诚度也十分高。
微软全球技术支持中心大中华区总经理柯文达表示：“我们凭借雄厚的技术实力和丰富的经验积累，多年来一直致力于帮助用户和合作伙伴提升应用软件的体验和使用效率，提升他们的技术支持能力和业务扩展能力，不断为搭建一个健康的‘信息技术生态系统'贡献力量。”
长久以来， 微软的企业客户群分为大企业客户、中小企业和 OEM 厂商。这些客户中，只有企业级客户是由微软直接进行服务。
任何企业 80 ％的利润来自于 20 ％的客户，微软只做那些带来高利润的 20 ％。但是，剩下的 80 ％也在成长，同样使用微软的产品，需要其服务。 微软作为幕后英雄，培养出本土众多优秀的合作伙伴来为客户服务，这就是双赢和多赢。
微软全球技术支持中心合作伙伴支持部 的邵士毅指出，一方面微软帮助合作伙伴打通渠道，在技术、培训、销售上支持他们，让他们得以成长；另一方面，微软也能赢得客户，增长利润，达到双赢。
对于这些合作伙伴而言，在一定层面上， 微软 全球技术支持中心 不仅是技术支持机构，更是一个知识传播中心，不断为合作伙伴提供帮助并分享知识。
“当合作伙伴把这 80 ％都做到 20% 里面后，微软还是做自己的 20% ，下面又将有更多的 80 ％，因此微软与合作伙伴也不会有太多的冲突。” 甘永瑜面对“学生与老师抢生意”的话题时坦然地说 。
（ 1 ） 微软大中华区全球技术支持中心大事记
|
时 间 |
大 事 |
|
1997 年 11 月 |
在上海建立微软大中华地区技术支持中心（微软大中华区全球技术支持中心前身） |
|
1998 年 7 月 |
开始向东南亚国家提供高级技术支持 |
|
1999 年 7 月 |
正式更名为微软亚洲技术支持中心 |
|
2000 年 4 月 |
开始向美国客户提供技术支持 |
|
2001 年 10 月
|
微软全球技术支持中心在上海宣告成立 开始向澳大利亚、英国与日本提供技术支持 |
|
2002 年 4 月 |
开始向全球微软技术新闻组提供技术支持 |
|
2003 年 4 月 |
合作伙伴技术支持在中国首先运行 |
|
2004 年 8 月 |
更名为微软大中华区全球技术支持中心 |
|
2005 年 6 月 |
增加投资在客户服务部门，客户服务部门正式加入微软大中华区全球技术支持中心 |
背景资料来源：微软大中华区全球技术支持中心
（ 2 ） 服务模式
|
区域 |
服务模式 |
|
亚洲 |
作为亚太和大中华区的技术提升中心，提供微软企业级和专业级热线及在线技术支持服务 |
|
美国 |
向个人和专业用户提供在线技术支持服务 |
|
欧洲 |
提供即时在线支持服务和现场技术支持协调 |
网友评论