3C融合时代的电信运营商转型大多直接指向全业务运营，这是一个产业发展日渐成熟的表现之一。其实电信运营商的转型在很大程度上是受融合、竞争以及政府监管政策所驱动的。对此，埃森哲大中华区副总裁李为冲博士发表了自己的看法：从全球电信产业发展来看，固话传统业务受到根本冲击是固网运营商转型的关键因素，但在战略的制定上，各运营商纷纷提出要向综合信息服务提供商转型，并都以扩大市场份额作为经营目标。为了避免再次走向同质化的“红海”，固网运营商应该走特色转型之路，这是其走出当前困境，发现新的“蓝海”的重要途径。
面对挑战，固网运营商融合中寻求特色转型
曾经，固网运营商风光无限，但随着信息技术的飞速发展以及移动替代效应日益明显，在全球范围内，几乎所有的固网运营商都面临着严峻的挑战。
从国际市场竞争现状来看，固网运营商面临着来自有线电视网强有力的竞争。在欧洲和美国，有线电视公司利用其现有网络综合提供语音、数据和数字电视三种业务（Triple-play），这三种业务的捆绑销售给当地的固网运营商传统业务造成了巨大的挑战。与此同时，由于移动业务对固话业务的替代效应，国外的固网运营商也承受着来自移动运营商的巨大竞争压力。
对于我国固网运营商来说，由于监管的壁垒以及广电部门并没有形成一个全国性的公司等原因，广电部门对固网运营商的业务冲击是相对有限的。但是，随着近几年来移动运营商不断降低资费，尤其是今年以来移动电话逐渐实现单向收费，固话语音业务受到了移动业务的强烈冲击。国际权威机构的研究证明，当移动资费与固话资费的比例降低到2：1之内，移动业务对固话业务的替代作用将十分明显，而目前我国移动资费与固话资费的比值已经降低到了1.5：1以下，移动业务的巨大替代效应使得国内两家固网运营商感到了前所未有的竞争压力。
与此同时，虽然近年来宽带接入业务呈现出十分健康的发展势头，但是由于宽带业务在整个固话业务中的份额较小，还不足以支撑整个固话业务的整体增长。尽管固话运营商已经意识到要向综合信息服务提供商转型，但是在革命性新业务出现并成为利润支柱之前，传统业务（尤其是话音业务）发展趋缓使得固网运营商别无选择地努力降低运营成本和资本支出，以延缓利润下降的趋势。
第二页为了面对诸多竞争压力，固网运营商都在积极地寻求融合，而业务导向、监管环境和技术的应用在全球范围内都是融合的关键影响力。我国融合的现状和路径与世界其他国家相比有很多相同的地方，也有一些具有独特性的地方。首先，业务上的融合刚刚起步。其次，在监管层面，我国电信和广电两个领域之间还有壁垒。而在技术层面，电信、IT和有线电视所使用的技术虽然已经实现了部分融合，但是离全面融合还有距离。这些都促使我国运营商寻找符合自身特点的转型之路。
李为冲表示，运营商和投资家手中充足的现金积累及行业整合的客观需求使未来因并购活动造成的市场格局动荡在所难免，同时，移动运营商凭借多年的运营经验，已经占据移动通信市场的先发优势，固网运营商必须对未来市场格局的变化及自身定位未雨绸缪，确定转型的目标，寻找特色发展之路。
移动牌照不能包治百病，打造生态价值链是关键
当前，我国固网运营商面临着一系列问题：巨额的资本支出对企业经营构成巨大压力；作为新进入者如何应对拥有多年运作经验并已取得领先优势的现有竞争对手；如何找到有利可图的细分市场并站稳脚跟；3G运营成功范例匮乏，如何找到对消费者具有吸引力的创新应用并继而产生营收和利润；如何建立与移动业务相关的信息技术和客服后台支撑系统；如何整合整个增值业务产业价值链等。李为冲表示，这些问题的解决必须通过有效的整体市场战略，固网运营商在成为成功的全业务运营商方面所需要的绝不仅仅是一张移动牌照。
三网融合已经成为不可逆转的趋势，李为冲建议说，电信运营商应该在竞合的三方面关系中实现企业业绩的提升，通过强化对客户资源的整合力争主导三方的融合，通过对营帐系统、CRM等环节的控制尽可能多地掌握客户信息，建立起强大的客户信息处理分析能力，深化对客户需求以及购买行为和偏好的理解，利用自身资金、规模优势加强品牌建设，使客户产生品牌偏好甚至依赖，进而成为平台的主导者。
固网运营商可能会通过不同的方式构建无缝客户体验，但构建良好的产业链生态系统与相关各方共同发展是最优的选择。李为冲建议，固网运营商应建立客户导向型的组织架构、建设服务于未来的网络基础设施、建立强大的服务创新与市场开发能力、建立灵活高效的IT/业务支撑体系、建设适应市场发展的企业文化，从而成为整个产业价值链的主导者，同时又能使产业价值链中的各方参与者拥有业务的成长空间。
重视创新服务，发挥带宽优势寻找新增长点
融合的市场趋势使未来来自不同参与方的竞争更加激烈，固网运营商在传统话音业务增长停滞和利润率下滑的压力下，急需新的业务作为今后的业绩增长点。但由于多年的垄断经营，运营商在业务创新的市场开发等方面落后于一些非传统的竞争者，例如互联网公司。
第三页李为冲表示，固网运营商需要建立强大敏捷的市场跟踪和感知能力，以便迅速准确地针对市场变化做出服务和产品的调整；采用更加复杂先进并且动态化的市场细分模型，洞察不同客户群的需求差异并据此提供差异化的服务选择。
他还建议，在新业务开发过程中，能够产生广告收入的新业务应予以重点考虑；新业务的开发应当注重与消费者的互动，引入消费者自创的内容等，建立更加紧密的客户关系，并洞察消费者的需求与消费习惯。
运营商服务创新的目标应实现从客户挽留到建立客户忠诚度的转变。这是一个长期的多步骤的过程，率先完成这一转变的运营商将获得重要的竞争优势。李为冲表示，采用创新的商业模式意味着运营商需要对新业务的盈利模式、整个产业链的各个环节有深入的了解和准确的把握，并具备强大的市场运作能力。
李为冲建议固网运营商开发新的业务模式，而不是一味采取防御性措施——服务捆绑。他认为这种策略只会暂时降低客户流失率，难以成为真正的增长驱动力。以IPTV为例，各研究机构预测这一业务的用户数将增长迅速，但在产生营收方面作用有限，主要原因在于尚无有效的商业模式，无法有效拉动营业收入和盈利的增长。
李为冲还说，与移动运营商相比，固网运营商的带宽优势无可比拟，在未来，这种差距只会是继续扩大，而不是逐渐缩小，固网运营商要想走出自己的特色转型之路，应在此方面多做文章。
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