谁能回答这些问题？
位于福建的天工电机刚刚通过实施用友ERP-U8实现了生产成本的有效控制和库存的大幅度降低，在成功解决了生产成本和资金周转这两个棘手矛盾之后，但天工经营高层心中仍然有几个待解的问题。
虽然通过ERP的进销存和生产管理最大限度的实现了降低生产成本，但供过于求产能过剩的电机行业整体环境使得天工电机仍然生存在巨大的压力下，对电机制造业来说平均3-5%的毛利率仍然受着各种因素比如原材料价格上涨、当地工人工资提高等不同因素的威胁。
天工为外国厂商生产OEM的贴牌电机、水泵产品虽然出货量大、但是利润率低而且风险小，天工外贸部门通过外国代理商开拓的欧美市场虽然利率较丰厚并塑造了天工品牌，但是出货量不稳定并且风险更大。天工高层在这两种不同的商业模式和产品结构中要如何作出合理的规划和选择呢？
电机、水泵是竞争激烈的劳动密集型产业，除了福安，各地都有强有力的竞争对手企业，而以低成本制造能力著称的温岭企业们，对比天工电机不但有靠近港口的运输成本优势，连劳动力成本也不相上下。天工电机在各种订单业务竞争中，如果才能在了解竞争对手情况的基础上规划最适合企业情况的报价和产品线呢？
为了下一个3年甚至5年的生存空间，天工电机要把有限的资金进行战略投资，究竟是把重点放在购买厂房机器扩大生产力还是专著研发新型电机产品及相关技术呢？
谁能回答这些问题？ 拍脑袋无疑是最不理智的方法，刚刚上线的ERP系统似乎也无法直接给出答案，虽然通过控制企业管理流程，实现了企业成本和效率的最优化，但走到为经营决策服务这一层次，ERP的基本应用似乎开始有了局限？
从低成本优势到管理创新
其实天工电机正是千千万万中小型制造企业的缩影，它们和“中国制造”一起处于从“绝对性低成本优势”向“创新和综合竞争力提升”升级的转折点。
“只要中国人做了，其他人就不要做了；只要浙江人做了，其他中国人也不要做了。” 这句格言的“魔力在消失”，因为经济学告诉我们劳动力成本优势是流动转移的。西部企业可以生产更便宜的纺织品，印度、越南也可以更便宜的组装机器。
要超越单一的低成本优势呢，企业可以做的创新努力是多方面的，新的技术、新的产品、新的投资、新的商业模式。当企业复杂的经营管理诉求超越简单的低成本、高效率时，ERP这一曾经的管理利器是否也有了局限呢？
答案是肯定的，目前的普遍通用的ERP在管理上有两个纬度，一个是降低成本的绝对值，二是提高资金流动速率，从微观经济学来说，二者的核心意义都是降级成本。
今天的制造企业CEO们关心的三大核心问题是什么呢？第一是企业的利润空间和商业模式，这其中包括寻找企业的下一个蓝海，第二是企业的运营成本，第三是竞争对手情况和策略。
而目前通用的ERP产品不能能解决问题的全部。ERP回答不了哪条产品线的利润空间更大，哪种商业模式更有价值，以后企业的业务结构要向什么方向发展，ERP也回答不了根据竞争对手的情况企业制定价格和竞争策略。
ERP实现了企业业务流程的实时管理和优化，也在运行中积累了大量的财务、销售、生产、采购、客户、员工的相关数据，要为CEO经营决策，其实就应该依托于这些宝贵的企业资源数据。
信息技术发展一向领先于应用实践，十年前就出现的BI(Business Intelligence)商务智能的就是企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。从技术上来说就是综合应用数据仓库、OLAP和数据挖掘等技术实现企业大量数据的收集、管理和分析数，将这些数据转化为有用的信息，再应用到企业管理中咨询管理专家告诉我们，BI就可以很好解决ERP解决不了的利润空间决策和竞争策略决策。
不过，BI这种看起来只在银行、金融、电信、航空等高端行业推广的昂贵技术，真的适合这些规模不大、资金不多、管理体系还稚嫩的稚嫩的中小型制造企业么？
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