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2003年的SARS危机意外成就了京东的转型。
SARS期间，由于客户不敢出门买东西，销售额急剧下滑，京东决定尝试线上销售，在全国各大论坛发帖，结果大家都有这种需求。论坛的成功销售让刘看到了电子商务的机会。
2004年，京东商城正式上线，年底，刘强东决定放弃实体店，集中精力、资源专攻3C产品的电子商务。在今日资本总裁徐新看来，3C特别适合互联网模式，一是产品高度标准化;二是用户多是熟悉电脑和互联网的群体;三是网络平台可以及时反映价格变动。在互联网领域，徐曾投资网易、中华英才网和掌中万维等企业，并在2007年用1000万美金投资了京东。”根据两家的秘密协议，只要2007年完成3亿元销售目标，后期将追加4000万-5000万美元的投资。“一位知情人说。
然而，在当时，转型简直是孤注一掷，因为电子商务的销售额只占实体店的1/3。2005年的年中，整整花了半年，京东基本实现全部线上转型。当年，四五十位员工完成了3000万的销售——是2001年的一半。其中，起家的光磁产品贡献了大部分收入，”一张光碟，普通店面卖3块，拿40%-50%的毛利，我们卖2块，挣几个点的利润。“
2005年后，京东开始”发育“，2006年的销售额突破8000万元，增速接近300%;按照刘的说法，截至2007年10月，销售额已近3亿，年内预计突破3.5亿。他计划明年突破10亿。
用户为王
刘的自信来自于成长空间和注册用户。
目前中国3C产品的流通市场规模是每年数千亿，刘预测电子商务未来会占据整个零售渠道销售的20%至40%。可援引的成例是美国的百思买(Best buy)，作为全美最大的3C电子商务网站，其销售额远远大于国美、苏宁的总和。
20多万注册用户，相对以亿为单位的网民数量而言，并不值得夸耀。然而，据说”注册用户中80%是活跃用户，月均消费能力在200元左右。“而且，一个注册用户往往不是一个人，而是”一个家庭，一个办公室“，因为”根据累积消费额设置了6个级别，人们愿意用一个账号享受更大的优惠。“现在，顶级的钻石级用户约3000名(年消费30000元以上)。
不过，要黏住用户，最奏效的还是价格和服务。
刘强东一直有意识地将京东的运营成本控制在”3个点“，”没有店铺租金，电子城的店铺租金大体占5个点，另外，运送、陈列产生的销售损耗也小，也许能省2个点“。目前，300多人的薪水是京东最大的开支。物流、仓储是另外两项重要成本，库存周期在缩短，”以前传统店面是45-65天，做电子商务以后在20天以内，远期目标是7天“。
产品进价方面，京东往往能拿到与其销量并不匹配的低价。主要因为厂商看好电子商务的发展前景，乐意基于未来合作而给予优惠价格，另外，”网站访问量大，产品的网上展示就像广告一样，厂商会支付一笔费用，冲减了成本“。目前，京东一半左右的产品直接来源于厂商或一级分销商，”没少一层代理，大概能降低3个百分点的进价。“
不过，电子商务价格产生的优势，可能为糟糕的用户体验所削弱。中关村是”炒货的天堂“，产品在供应商之间多次易手，消费者最终可能拿到有缺陷的产品;物流依赖第三方提供，送达时间、运送保管等不能直接监控，就会超过时限或包装损坏;客户汇款需经银行，一旦银行交易系统延迟，京东未收到账不能发货，客户只能等待。
做了几年电子商务后，有丰富编程经验的刘强东和他的管理团队开发一套流程管理系统，逐步将商业流程分为34个节点，从采购一直到商品送达消费者。但由于京东目前的物流主要采用外包形式，34个节点，京东目前只能控制60%，经营了3年，京东依然不断接到投诉。
徐新告诉记者，投资京东是”看中企业领导团队“，刘却认为，是公司的信息系统首先打动了徐新，”她懂电子商务最核心的东西，当时一看信息系统，就很惊讶。现场做了用户体验调查，反馈效果很好“。
事实上，在今日资本之前，海淀区的一家VC曾找上了京东，买卖没做成，却帮助他们梳理和建立了更合理的内部管理机制，包括财务系统建立。在今日资本进入之后，京东开始进一步优化流程管理。
在流程链前端，逐步减少的供应商数量(目前400多家)，加大集中度，尽量寻找资质高的一级代理商，已与国内最大的IT数码渠道商神州数码达成战略合作;在流程链后端，在京沪两地开始构建自己的物流团队，加强物流配送的执行力。刘强东希望，最终京东”能控制流程80%的节点“。
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