传说当年杜家滨还就职于微软中国的时候，思科总裁钱伯斯便已决定将思科中国总裁的位置为他预留。1998年10月，杜家滨来到思科中国，当时年营业额只有1亿美元，在思科全球排名50位以后。在他掌管4年后，思科中国的业绩已稳居全球第四，而将仅次于美国市场的第二重要位置看来也是指日可待。思科独特的发展模式及企业文化，同吴鹰之于UT斯达康，杜家滨也成为思科中国的最真实“画像”。
沟通——让总部都知道“三个代表”
主持人：曾有媒体评价你：在中国推销思科和在思科推销中国一样成功。据说这得益于你优秀的沟通能力。
杜家滨：朝中有人好办事。我们必须要花很多时间去了解一下在总部那边的资源，总部那边的人事，总部那边的事情变化。我们也需要花时间去跟他们沟通，去跟他们交流，然后才能够适时地得到资源的帮助。
主持人：看过一些对你的描述，称你具有“大使级的外交公关能力”，又说你只要在旧金山总部，就总是不停地敲门去与总部的人沟通，对他们进行“思想教育”，是不是真的？
杜家滨：这感觉有点儿像“戏说”，只能说我认为沟通非常重要，无论是与美国总部的沟通，还是与员工的沟通。在与总部沟通的问题上，我们把思科中国定义为既是一家美国公司，也是一家中国公司，既要遵守美国的法律，也要遵守中国的法律，但是我必须让总部明白，中国市场有其特殊的文化与传统，这一点必须得到尊重。所以必须让总部了解中国市场的文化与特点。在美国总部，几乎所有人都知道“三个代表”的具体含义，他们甚至可以非常迅速而准确地把具体内容背诵出来。而且关于中共十六大会议的重要性我们都曾对总部进行灌输。
主持人：你是以沟通能力著名的，当初微软在中国打不开局面的时候，你起到了很大的作用，在思科也一样。而跨国公司政府公关是很重要的工作，前两年也有公司因为政府公关出现过一些问题，你有什么经验可供借鉴？
杜家滨：其实沟通是我们每个人常常在做的事情。我常常对我们的员工讲，有两个东西是跟着你走一辈子的，一个是你在思科上课的时候所学到的或者是在工作的时候学到的东西，你将来离开思科，这些东西都会跟着你走；还有一个是你在思科因为工作的关系交到的朋友，他也会跟你走一辈子，这是用钱买不到的人生的宝藏。
我认为不管你是做公关，或者是说你做生意，或者是你提供服务给你的客户，我觉得这个都是很基本的事情，你要有足够的诚意去对别人，然后才能得到别人对你的肯定和认可。比如思科在和客户的沟通中，强调把我们的经验甚至失败的教训都要与客户分享，包括网络的设计、设备的购买等。我就得到很多朋友的帮忙，很多时候他们会告诉我，这件事情不能做，或者说这样做有很多问题，或者说我建议你用什么方式去做，有时候做事的时候很多朋友会给我们有益的指导。
管理——认真是思科分量极重的词汇
主持人：思科几乎所有的员工都称你为“家滨”，而不是“杜总”，过于温和、让员工没有距离感会不会影响领导的威严呢？
杜家滨：我不喜欢总用权威去解决问题，如果把思科中国比做一个球队的话，我该扮演的角色不是教练，而是后卫或守门员，什么地方需要我，我就出现在什么地方。如果公司维持正常的运作需要“警察”的角色，那这个公司不是思科的风格。我们认为，公司里每一位员工都是平等的，尽管大家风格可能不相同，思考问题的角度不相同，但这并没有关系。企业文化不是动辄上升到理念高度，而应该是人性中最朴素的品质。
主持人：你觉得自己的管理风格是什么样的？
杜家滨：我觉得我比较认真，我喜欢听，听人家告诉我，人家教我，因为做决定时，一定要有充分的信息才能解决问题。越来越多的事情是不需要我去做决定的，我的部门经理会帮我做，而他们自己做决定时已经做了很多准备。
主持人：这是不是说明你对手下有充分的授权？
杜家滨：是的。思科是一家对员工充分授权的公司，“认真”在思科绝对是一个分量极重的词汇，这首先和思科独特的“授权”文化有关。当对员工进行授权时，员工的责任感就会越来越重，他就会要求自己努力做到充分负责。“授权”的前提是“信任”。在思科早期发展史上曾有过对员工信任程度的大讨论，结果通过了一个信任案，即“思科公司不会因为少数人而设立规矩限制绝大多数员工的行动”。
主持人：但是有时候信任也是一种冒险。
杜家滨：如果信任也能够量化，我想是因为思科建有一套客观的评估系统，可以借此看到每一位员工在他的责任范围里，每一个星期、每一个月、每一季度带给公司的回报，以此衡量每一个人对自己目标的挑战，看他达到的结果，是否能够继续胜任这份信任。
主持人：那么你们的用人标准是什么？
杜家滨：在思科，用人的第一标准是：正直、诚实。为了培养认真，我们在思科推行一些中国特色的方法，思科也有“三讲”：讲学习——员工的培训；讲正气——要求一个好的职业操守，职业的认真度；讲政治——就是讲公司的制度、管理、文化。
当然，现在对各公司各级管理者最难的就是找到最好的人，并让他发挥专长。思科认为，所谓最好的人，不见得他是最聪明，不见得他是最能干，而是他的IQ跟EQ能够取得良好平衡，他懂得怎么去跟人相处，怎么样有一个好的团队精神。
激情——如何保鲜
主持人：今年有不少IT企业度过20岁生日，他们都在强化内部管理，在你看来，怎么保持内部员工的冲劲？
杜家滨：以前20年的努力，使我们爬到了一个高原。从一开始到2001年，这个市场都成长得很快，从2001年开始就开始发展平缓。以前比较强调速度，现在比较强调流程。但强调流程会不会影响员工的激情？这是我们很担心的事。比如已经在这个职位做了很多年，我似乎应该没什么热情和激情了，对我来说，我的激情来源于我必须要面对层出不穷的挑战。对于员工，我们会在内部考虑进行重新安排，比如每个人负责范围的重新分配，对他们进行一些新的调整，同时，我们强调对员工的培训，考虑怎样让企业变成一个学习型组织。“苟日新，日日新，又日新”，这是我们采用的方法。
主持人：人可能不太容易保持一贯的激情吧？有什么机制保持员工的工作激情呢？
杜家滨：我们当然是希望大家都能够做到最好，但如果自己不愿意进步，不能保持激情，我们怎么能期望他有为客户服务的良好状态呢？待得越长的员工越要想办法调动他的积极性，使他愿意去付出更多的努力。
我们公司有从上至下的末位淘汰制，每一季度都有。是换岗还是走人看具体情况。新人与旧人的区别就是，新人可能对新岗位有好奇心，有愿意做好的愿望，而旧人可能面对同样的问题敏感度不高了，或者是因为其他原因不愿意去付出更多，这就是换岗的意义之一。对于那些做得不好的人，我们的原则是一定要给他换岗位，如果一个人在某个岗位上有了相当多的经验，把他换走对公司也会有一定的影响，虽然要慎重，但是从个人发展的角度看，我们要帮助员工成长，要帮助他们达到一个新的里程碑。
主持人：我理解你是指公司需要新的飞跃，但是这个飞跃是应该你来制定目标还是需要员工帮你共同制定？
杜家滨：这涉及到给员工一个明确目标的问题，这个问题非常重要。如果描述不清楚，员工就不会知道该怎么努力，怎么提高。比如你要让员工知道，当我要告诉你说我要提升你的层次时，我要你提升的是你对你客户服务的层次，我要提升的是你跟合作伙伴或合作伙伴对客户的服务程度，关于这个事情有多少是我希望你达到的结果，还有哪些事情成功以前没有注意的，现在你要多注意了等等。也就是说，无论是现有工作还是希望提升的工作，我们都有非常详细的描述、目标和考核标准。
成长——有所为，有所不为
主持人：IBM用了10年时间由制造计算机的公司转变成不制造计算机的计算机公司。你怎样考虑思科以后的发展？
杜家滨：这个问题很重要。每家公司都在创造他们的核心竞争力，都会有所为，有所不为。IBM当年之所以从PC制造退出，是因为其侧重点在企业信息化咨询，他们希望咨询服务内容涵盖更广，包括企业经营、企业管理决策，所以他们就收购普华永道，把IBM在IT企业信息化的实施经验和普华永道的咨询服务相结合，这是他们的策略。但思科有好多的合作伙伴，他们在客户的管理规划、咨询服务方面都有着自己的竞争力，如果我们的客户有咨询服务方面的需求，我们可以去协助他们和我们的合作伙伴接触，合作伙伴把网络当做一个工具，从专业角度去协助客户做规划，我们的工作就是当好一个沟通的渠道。
主持人：近年来，思科不可避免地遇到了销售额增长趋缓和市场份额被一些新来者如戴尔、华为和Juniper等公司蚕食，你们如何面对这些挑战？
杜家滨：正是这些新的挑战促使思科决意改变现状。这不仅要求我们的产品要够快，我们也要做得更牢靠。所以我们一方面加紧新产品的研发，一方面努力把眼光放得更远，着眼在新兴的网络安全、存储网络、语音及无线市场，这些新兴市场的增速将比思科原来的核心业务快四到五倍。思科不甘于只做“网络设备之王”，我们的目标是成为“网络技术之王”。
主持人：当企业发展到一定程度时，针对未来，很多领导人在做决策时因为未来的众多不确定性而犹豫不决，是不是企业越大越应该谨慎前行呢？
杜家滨：谨慎与风险控制同样重要，也就是说，有时候企业的发展必须要敢于“冒险”。但毕竟谁都不是预言家，所以就要求决策者考虑清楚冒险的代价是否能够承担。我的经验是你要善于去倾听，去倾听多方的意见，最主要的是要找到相关领域的专家，他们可以给你很多建议，但决策你要自己去做。
主持人：思科长于收购，让人常疑问思科有没有自己的技术。
杜家滨：我们并购了很多公司，给人家一种感觉就是这个公司没有什么技术，都是收购别人的。其实我们有大概60%到70%的产品是自己开发的。
主持人：收购最大的风险在哪儿？有人说最大的风险是收购以后的整合，如果说文化上不可能整合，这一类公司再有价值思科也不会去收购，是不是？
杜家滨：收购前我一定要知道未来的发展情况，我通常不会去买一个末代产品，因为买一个末代产品，相当于我们变成古代了。
并购一家公司很重要的一点，就是你刚才提到的，企业文化的融合。还有我们通常不去并购大的公司，我们通常是该公司刚刚开始起步就去收购它。这就要求你要有独到的眼光，我们不可能买一个与自己产品一样的产品，它一定是与我们现在所做的产品线，也就是说与自己原来所做的事情是互补的，这个并购在未来对我们是有好处的。而把一个自己公司原来完全没有的全新的公司并购进来，难度和风险就比较高。
另外，我们不会出于吞掉竞争对手的考虑去并购，因为他们已经有这个产品了，这种并购对我们并没有很大的帮助。如果是为了增加市场占有率，有竞争对手是件好事，这样你才会知道进步。
主持人：在并购前除了技术上的因素，你们还会对并购对象做哪些必要的了解？
杜家滨：我们通常并购公司之前会花功夫与他们接触，以避免我们文化上有太大差距。有一次我们准备并购一家公司，在和他们接触中发现这家公司的CEO有个专用的车位，这让我们的并购积极性变得不高了。因为思科没有个人专用车位，只有公司车位，谁先来谁先放。这绝对不是小题大做，这代表了一个公司的企业文化，这些细节上的注意才确保了我们的并购与融合几乎没有失败过。我们公司现在的CEO与CTO都是并购过来的，他们两个现在主导我们的技术方向，如果不是彼此有很高认同，这样的人能留得住吗？
当然，我们的并购并不只关心这些细节。通常在并购之前还有很多其他的准备工作，公司里有专业人员和方法去处理所有的并购事宜。
主持人的话
从个人印象到公司文化
一个好经理人的标志是成为公司的某些象征，而这些“象征”也往往体现在一些个人的“小事”上。
和杜家滨接触多了，你可以感觉他是个绅士，这点对于女士尤为重要，并非简单的嘘寒问暖，或为你拉开车门，秋夜披件外衣，他的周到和尊重是一种深入骨髓的绅士风范；
杜家滨很多时候像个孩子，但他能用最简单的语言给你讲述让你头疼的技术问题，点醒你分析如何从枯燥的财报中寻找公司经历的风云变化，他喜欢别人叫他“家滨”，而不是“杜总”，因为这样感觉是“VIP(嘉宾)”；
除了微笑就是瞪着大眼睛凝神听别人讲话，无论是公司里负责清洁的阿姨还是政府高官，杜家滨能让人感到尊重首先是基于对每个人的平等；
杜家滨没有专用车位，他的司机一样要转来转去地在东方广场地下思科公司地盘找地儿停车；
他有很多朋友，你从来不会担心第二次见面时他会不会喊错自己的名字；
杜家滨喜欢读书，他说文学首先给了人类道义感，历史让人知道我们的老祖宗走过了怎样曲折的道路，如同生活在一条奔腾的大河里，知道泉眼和海洋的方向。
思科在中国，人们从只知道旧金山的金门大桥是这个公司的标志，到了解这个公司的文化，杜家滨的微笑就像一个符号，与“金门大桥”一起刻画在记忆里。
是受别人影响还是影响别人，这可能需要一个过程，无论是做人，还是做企业，无论是杜家滨还是思科，也称得上一类风景，感受了他，也就感受了思科。你会明白，思科的成功，有一般人难以简单模仿的特色，也有绝大多数人可以学习的道理，也许最朴素的、最真诚的待人接物就是一个公司得以成功的基础，从总裁到员工。
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