有人谈中国式管理，也有人谈中国管理模式。前者如曾仕强，后者如金蝶徐少春。路径尽管不同，却都是中国企业走向海外过程中自信心的复苏以及中国企业成年礼中对过往成绩的肯定与总结。中国管理模式会是怎样？事实上，金蝶本身就是中国管理模式的一个样本。
恰当的资金与业务的结合要合适
主持人：你一直倡导中国管理模式。创业14年来，金蝶的管理模式又有什么特点？在这个过程中你最大的感受是什么？
徐少春：14年来，金蝶经历了三个阶段。从公司创立到1998年是创业阶段，1999年到2007年是成长阶段，如今进入了突破阶段。每个阶段都有相应的管理模式与文化。过去，许多中国企业家都有一种心态，希望一夜之间成为一个暴发户、一夜之间成为一个明星和英雄，而媒体也热衷炒作财富故事，社会表现出金钱至上、名利效应的浮躁现象；但现在，我越来越发现做企业还是要像人一样有机成长，一种健壮、健康的成长。另外，要重视制度和文化在公司中的作用，要正确引导个人的影响，打造一种持续发展的管理模式。
主持人：从创业到1999年那段时间，你还是一名冲锋陷阵的猛将，经常和员工说，"你们只管往前冲，不要有包袱，有我在后面给你们垫底，不要怕。"现在你更看重的是制度与文化，这种转变是怎么出现的？
徐少春：其实这么多年我一直在探索，从2000年开始，不断和外面对话，不断从外面引进一些精英，一直强化治理结构。那时也在考虑未来，公司的高管大多都是那个时候引进的，我把这个阶段叫做塑造精英文化时期。
各种各样的精英来到金蝶，他们带来的文化与金蝶原有的文化共同形成了一种精英文化。但是现在我希望一种不是自上而下引导的激情，而是从员工身上迸发出来的激情，那么我们所需要引导的就是要制造一个氛围，制造一个环境，制造一个制度。
主持人："1998年IDG投资金蝶、2001和2005年相继在香港创业板和主板上市，到此次引入IBM与雷曼兄弟作为战略投资者，每一次成功的资本行动都带给金蝶发展和飞跃。"从企业家的角度，聊聊你对资本与实业的理解吧。金蝶资产负债率的底线是什么？
徐少春：没有资本肯定不行，资本多了也不是件好事。我认为要恰到好处，相得益彰。如果不缺钱非要拿那么多钱，那不是在创造价值，而是在毁灭价值。EVA(经济增加值)是个重要的指标。恰当的资金与业务的结合一定要合适，成长的每一个阶段都不一样。所谓适当的资金，我的理解是足够支撑运营，足够公司在没有收入的情况下维持半年、一年。应该强调资本、技术与管理，它们是企业发展的重要因素，缺一不可。
金蝶的负债很少，资产在负债的4倍以上，去年账上有足够的现金，公司的费用主要在人身上。一般情况下，这个行业流动资产和流动负债的比率我认为2∶1是比较正常的。
主持人：账上现金充裕，今年年中，金蝶出让了7.7%的股权，换取了IBM与雷曼兄弟的1.3亿港元投资。金蝶真的不缺钱吗？
徐少春：我从来没有说过金蝶缺钱，而是金蝶需要一个火花。发展的每一个阶段都需要一个火花，需要与伙伴一同合作。钱只是一个符号，关键在于核心业务能否为客户创造价值。金蝶不缺钱，上市、引进IBM的投资，都是为了战略合作，与大象共舞。
这次是用老股权置换，钱并不入公司。我们的目的是与IBM结成全球首选战略合作伙伴关系。我们希望得到想要得到的，譬如IBM的管理经验，大公司的观念、制度、体系,IBM的技术与全球化经验。
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