很难想象一个曾经在国内市场影响力仅次于Cisco的公司，能下凤凰涅槃的决心；很难想象一个充满分销商意识的企业，能够在5年内成功转型为一个研发制造商；很难想象独立仅5年的企业，在4年时间内，完成了核心层设备的海外批量出口。这一切，就是神州数码网络告诉我们的一个奇迹。
回顾中国20年IT发展史，分销商想成为厂商的并不少见，90年代曾有不少涉足PC制造业，有不少涉足网络设备制造业。但今天看成功的凤毛麟角。而在网络设备这一技术含量很高的行业里，从分销商向上游挺进，成为网络设备制造商的成功案例，只有神州数码网络这一家。
一个从分销商起家的公司，能不能成为高技术产品的研发制造商？这个问题，神州数码网络公司算是最有资格回答的企业了。
屈指算来，今年恰好是神州数码网络的开始自主研发的第十个年头。当时的联想与中科院共同组建了一个网络研究室，联想出资，计算所出人。那时，联想研究的方向有交换机、路由器、防火墙（网御的前身）和网管产品。这十年，对神州数码网络来说，可谓坎坷。
分销：注定是网络边缘人
初期涉足网络领域的联想科技（神州数码集团的前身），虽然也有网络的研发机构以及自研产品。但是对整个网络队伍来说，最大的能力还是分销，最大的资源还是渠道。因此，在网络领域，联想科技很快能把Dlink的业绩做成冠军，以致于Dlink在大陆的销售的产品几乎都是联想科技卖出去的，从而导致双方拍手即合的合资动作，直至2002年双方因发展方向的不同而分拆。
然而，在网络这个特定的行业领域里，做分销，永远无法获得行业的发言权，只能徘徊于网络市场的边缘。2000年以来网络市场出现的根本性变化，使得这一认识更加清晰起来--网络行业，本身就不是一个很好的分销市场。
随着第一次建网高潮的过去，用户对于网络的认识更加清晰，需要也更加深入，而建网的规模也进一步加大。在这样的需求变化下，用户需要的是针对自己情况设计的一个整体的网络解决方案而不再是单一的产品。用户需要的是网络的可管理性、可扩展性、以及安全性。分销模式，在这样的市场上价值低微，也就没有了生存的空间。摆在2000年联想拆分后失去联想品牌，又经历与Dlink再次拆分的神州数码网络来说，擅长的分销能力，在这个市场上“英雄无用武之地”。转型是必然的：要么向上游挺进，成为网络设备自主研发的制造商，要么离开这个行业，解散了事。
事实上，那就是只有一条路可走：向制造商挺进！
生存，先从思想入手
分销商是不需要面对最终用户的；分销商是不需要知道这个产品为什么要设计成这样；分销商不需要知道如何保持产品质量稳定的……但是，作为厂商就必须面对和知道。
分销商和厂商的差别是很大的，这对于一个血管里流淌的都是分销血液的企业来说，转型，必须从思想入手，造厂商的血而不是分销的血，只有从意识和思想上入手，才能使自己逐步成为一个称职的厂商。
“举个例子，在分销的时候是销售出去了多少货，服务中心接到了多少故障电话，返修了多少机器，就能得出一个‘故障率’。分销只需要知道这些就可以了。但是做厂商，”故障率“这个概念可就没这么简单了。首先很多故障用户自己就解决了，我们可能并不清楚，因此故障率就算低了；其次，返修的都是硬件故障，而对于网络设备这种需要调试和配置的产品来说，软故障可能更常见，比如用户设置错误、调试错误等等，都能造成用户网络不能正常运行。如果不把这些做分销商看不到的问题计算到‘故障率’里面来，我们很可能对产品‘很满意’，但事实上是用户抱怨很多。所以，作为厂商的‘故障率’是一个综合概念，有了这些意识，我们才能够知道如何让软件界面更友好，如何降低用户自行配置出现错误的概率等等。做厂商跟做分销有很大很大的差别。”在神州数码网络工作10年有余，从销售一直做到今天常务副总经理的黄坚这样说。
那个部门对企业贡献最大？分销的企业很简单，就是销售的贡献最大。因此，在分销的文化里面，鼓励销售，刺激销售队伍发挥价值是最重要管理原则，因而，优秀的销售在公司里面自然是“功臣”。但在网络设备这一高技术含量的领域里，研发队伍才是整个企业的核心，是企业的“功臣”。
“在转型的这个过程中，很多优秀的销售都离开了，因为他们已经习惯了分销给自己带来的优越感，包括个人收益，甚至于工作方式。”黄坚说：“让一个已经习惯了某种工作方式的人去改变现状是很困难的，但是企业发展需要我们每个人作出调整，跟上企业发展的步调，否则必然面临淘汰。”
“几年过来，整个公司的文化已经全然转移到研发队伍为核心的意识上了，给研发队伍开怎样的条件，其他部门都认为这是应该的。因为他们在日常工作中感受到了研发给我们这个企业带来的巨大变化，研发队伍的成绩让每一个工作在一线的员工都感觉‘很踏实’。”
研发：从四面出击到集中精力造优势
对一个研发“一无所有”的企业来说，研发充满了热情，但也充满了迷茫。
“拆分之后，我们有很多东西都需要去做。”一直以来就是神州数码网络乃至前身联想网络的研发负责人向阳朝博士回忆那个“艰苦的日子”时说：“当时的研发基本上分两个部分内容，一个是基础工作，比如DCNOS这个开发平台的打造；另一个是那个领域热门，就做那个领域的研发。”
“现在看，那个时间确实是有些盲目的。”向博士补充道。
拆分之时，销售反馈说用户十分重视堆叠技术，能堆叠的交换机才能卖的好。于是，向博带领的研发队伍开始研究各种堆叠技术。
“我们做了二层堆叠，三层堆叠技术，二层、三层混合堆叠技术等等，当时，我们三层堆叠的技术在全球也没有几家能做出来。这些技术虽然领先，但是由于缺乏完善的产品体系，其价值是难以发挥出来的。在市场上，形成了产品与整个系统对抗的竞争关系，显然不能在市场上赢得更多的机会。”
此时的神州数码网络可以说是研发四面出击，什么都做，但是效果并不好。
“回过头想，实际上我们的研发走了‘被牵鼻子走’的弯路。我们陷入了产品而忽略了用户的真正需求，用‘管中窥豹’来形容一点都不过分。我们给客户的不应该是一个产品，而是一个系统，一个系统就必须以一个核心设备为中心，由此而展开全系列的解决方案，来帮助用户实现建设网络的目的。”向博士说：“基于这样的认识，我们认为必须以二层、三层交换机为核心，来展开整个网络的产品设计。同时，以教育行业，这一应用最丰富而复杂的领域为核心，这里的问题都解决了，也就实现了其他行业的解决方案。”
于是，二层网管千兆核心交换机的研发成了当时的重中之重。2003年，拆分一年之后，DCS-3526诞生了，这个产品的出现创造了单品利润率的公司记录，让公司管理层和一线员工看到了自主研发的力量。
向博说：“这个产品的良好业绩，给了我们整个队伍一个信心，让我们认识到研发的思路是正确的，沿着这个思路走下去，我们就能够逐步赢得市场竞争力。”
第三页“但是，由于研发经验不足，考虑不周全，DCS-3526后来出了很多问题，主要是产品架构设计思想不够好，出现的不稳定现象无法通过修补的办法处理好，而且在功能扩展上考虑太少，制约了应用。后来我们用新的架构重做了这个产品，这是研发必须交的学费，经验就是这样经过不断的成功和失败积累起来的，经验越多，做的产品就会越好。”
此后，2004年推出了三层万兆核心交换机DCRS-7600系列，2005年，神州数码网络全线交换机产品通过了国际IPv6官方组织“IPv6 Ready”的银牌和金牌认证，成为国内第一家获得金牌认证的企业，从而在下一代网络的竞争中赢得了领先权。
从四面出击的做研发，到以三层交换机为核心，以全网安全为重要诉求的神州数码网络解决方案成功赢得了市场的认可，神州数码网络的行业地位蒸蒸日上。
转型，每个毛孔都需要认真改造
做厂商可不是那么简单的一个事情。从分销商转型到厂商，更不是一个简单的事情。
“做研发可不是只把产品在实验室里面做出来就可以了，这一点，往往会被很多研发人员所忽略。还必须做到这个产品商用后不存在任何不稳定的问题，否则不但影响客户对产品的接受程度，还将给企业带来大量的服务成本。基本上，整个企业的运作，每个部分都必须作出调整，有很多东西要学。”神州数码网络现任总经理解云航说。
“举例来说，我们DCRS-7600系列核心交换机的设计是很成功的，多批次的市场反馈都让我们十分满意。但是，当我们这个产品市场销售规模变大的时候，有些批量的产品出现了质量不稳定问题，说明我们在整个过程管理上还有欠缺。这就逼着我们必须学好质量体系控制的课程，要从研发源头抓设计、抓工艺，细致实施ISO9000认证。从供应链管理上要抓科学管理，做好筛选、把控等工作，产品出厂前的严格测试和封装。这一完整流程的科学管理，才能把辛辛苦苦研发出来的产品做好，让用户满意，才能够使得我们的市场根基更稳固。”
“02年～06年期间，是国内数据网络市场洗牌的关键时期。02年国内做网络的品牌不下30家，06年，在市场竞标中，我们只能看到最熟悉的几家了。”解云航说：“能活下来，研发是关键，而整个企业系统的成功转型，才是保障没有被洗掉的基础。”为此，神州数码网络经受了质量不稳定困扰；经受了产业链变化的困扰；经受了市场非理性竞争和不正当竞争的困扰……“剩下来的企业都是优秀的企业，在下一轮洗牌的过程中，要生存下来，需要对企业的每个毛孔都仔细梳理，使之更适应高技术激烈竞争情况下的研发制造要求。”
“在后面的工作中，我们将大幅增加研发投入，同时加强项目管理水平的建设；加强研发的科学管理，在发扬拼命精神的同时，做到科学拼命……”解运航说到。
2006年年底，神州数码集团年度会议上，常务副总裁林杨拍着解云航的肩膀说：“你们做厂商的感觉越来越好了，我们都得向你们学习啊！”
网友评论