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分销商和厂商的差别是很大的，这对于一个血管里流淌的都是分销血液的企业来说，转型，必须从思想入手，造厂商的血而不是分销的血，只有从意识和思想上入手，才能使自己逐步成为一个称职的厂商。
“举个例子，在分销的时候是销售出去了多少货，服务中心接到了多少故障电话，返修了多少机器，就能得出一个‘故障率’。分销只需要知道这些就可以了。但是做厂商，”故障率“这个概念可就没这么简单了。首先很多故障用户自己就解决了，我们可能并不清楚，因此故障率就算低了；其次，返修的都是硬件故障，而对于网络设备这种需要调试和配置的产品来说，软故障可能更常见，比如用户设置错误、调试错误等等，都能造成用户网络不能正常运行。如果不把这些做分销商看不到的问题计算到‘故障率’里面来，我们很可能对产品‘很满意’，但事实上是用户抱怨很多。所以，作为厂商的‘故障率’是一个综合概念，有了这些意识，我们才能够知道如何让软件界面更友好，如何降低用户自行配置出现错误的概率等等。做厂商跟做分销有很大很大的差别。”在神州数码网络工作10年有余，从销售一直做到今天常务副总经理的黄坚这样说。
那个部门对企业贡献最大？分销的企业很简单，就是销售的贡献最大。因此，在分销的文化里面，鼓励销售，刺激销售队伍发挥价值是最重要管理原则，因而，优秀的销售在公司里面自然是“功臣”。但在网络设备这一高技术含量的领域里，研发队伍才是整个企业的核心，是企业的“功臣”。
“在转型的这个过程中，很多优秀的销售都离开了，因为他们已经习惯了分销给自己带来的优越感，包括个人收益，甚至于工作方式。”黄坚说：“让一个已经习惯了某种工作方式的人去改变现状是很困难的，但是企业发展需要我们每个人作出调整，跟上企业发展的步调，否则必然面临淘汰。”
“几年过来，整个公司的文化已经全然转移到研发队伍为核心的意识上了，给研发队伍开怎样的条件，其他部门都认为这是应该的。因为他们在日常工作中感受到了研发给我们这个企业带来的巨大变化，研发队伍的成绩让每一个工作在一线的员工都感觉‘很踏实’。”
研发：从四面出击到集中精力造优势
对一个研发“一无所有”的企业来说，研发充满了热情，但也充满了迷茫。
“拆分之后，我们有很多东西都需要去做。”一直以来就是神州数码网络乃至前身联想网络的研发负责人向阳朝博士回忆那个“艰苦的日子”时说：“当时的研发基本上分两个部分内容，一个是基础工作，比如DCNOS这个开发平台的打造；另一个是那个领域热门，就做那个领域的研发。”
“现在看，那个时间确实是有些盲目的。”向博士补充道。
拆分之时，销售反馈说用户十分重视堆叠技术，能堆叠的交换机才能卖的好。于是，向博带领的研发队伍开始研究各种堆叠技术。
“我们做了二层堆叠，三层堆叠技术，二层、三层混合堆叠技术等等，当时，我们三层堆叠的技术在全球也没有几家能做出来。这些技术虽然领先，但是由于缺乏完善的产品体系，其价值是难以发挥出来的。在市场上，形成了产品与整个系统对抗的竞争关系，显然不能在市场上赢得更多的机会。”
此时的神州数码网络可以说是研发四面出击，什么都做，但是效果并不好。
“回过头想，实际上我们的研发走了‘被牵鼻子走’的弯路。我们陷入了产品而忽略了用户的真正需求，用‘管中窥豹’来形容一点都不过分。我们给客户的不应该是一个产品，而是一个系统，一个系统就必须以一个核心设备为中心，由此而展开全系列的解决方案，来帮助用户实现建设网络的目的。”向博士说：“基于这样的认识，我们认为必须以二层、三层交换机为核心，来展开整个网络的产品设计。同时，以教育行业，这一应用最丰富而复杂的领域为核心，这里的问题都解决了，也就实现了其他行业的解决方案。”
于是，二层网管千兆核心交换机的研发成了当时的重中之重。2003年，拆分一年之后，DCS-3526诞生了，这个产品的出现创造了单品利润率的公司记录，让公司管理层和一线员工看到了自主研发的力量。
向博说：“这个产品的良好业绩，给了我们整个队伍一个信心，让我们认识到研发的思路是正确的，沿着这个思路走下去，我们就能够逐步赢得市场竞争力。”
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