两种类型的“孔雀王”
两种类型的“孔雀王”
在联想创始人柳传志看来，大而化之，领导人有这样两种类型：一为孔雀型，以个人魅力取胜；一为老虎型，以发号施令树威。按此分类，史玉柱与郭广昌均属孔雀型，不管他风吹雨打，追随者始终不渝。
不过，虽同为“孔雀王”，两人却同中有异——
在刘伟等追随者看来，一些人眼中带着“邪气”的史玉柱不仅“当你绝望的时候能让你看到希望”，更是个重情重义的人。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，则用“亲情”一词来形容自己与史的关系。当公司财务陷入困境，程晨甚至从家里借钱救史玉柱于危难。
提出人们普遍认同的愿景，并使用有效的手段加以激励，这正是领导力的核心特征所在。1998年，在从珠海去无锡的面包车上，史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。在做《征途》时，他告诉员工们一个梦，说巨人网络将来会上市。尽管那时候，几乎没有外人会相信。
在领导魅力上，郭广昌也颇为不俗，且是个先知先觉者。创业初始，他就认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争。“青年人最需要的并不是什么个人英雄主义，而应该是集体英雄主义。我们这些人在能力上可能每人只能打70到80分，但是我们要做的是能力的加法和乘法。在复星，我们最大的愿望，是培养出一批志同道合的青年企业家群体，打造出一个朝气蓬勃的青年创业团队。”郭不止一次地说过这番话。
在人才引进和培养上，郭广昌深化了“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。事实证明，“人才战略”是郭广昌最为明智的选择。
尽管同为孔雀型领导，在关系处理上，郭广昌与史玉柱仍有分野。
擅长实操的史玉柱，与部将是一种追随者关系，无论是人权还是财权，都会在每次商业的成败关键环节亲力而为。员工管理上，史玉柱只关注骨干层，如今，这群人的数量大约在二三十人，这一点是他认为一直做得不错的，二次创业以来，“我的骨干一个都没有走。在底层我也管不着，骨干没管好，下面的人有可能会走。”
上市后，史玉柱对人才是否会流失的看法关键有两点，一是待遇，二是员工的自我价值实现。史玉柱给员工的是五年期权。史玉柱自信，给他五年时间，他就能看出一个人的德性，而且，“我需要充分信任的人不用多，四五个就够了。”因此，史玉柱只用部下，不找外面的人。在“德”和“才”只能选其一的时候，史玉柱肯定选择“德”。史玉柱确信“才”的标准很简单——办事成功率高的人就是人才。“我只看他的成功率高，不听他说的。”史玉柱更喜欢的是战术人才，而非战略人才。征途的一名副董事长，是史玉柱十八年前赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。“四个火枪手”中的刘伟与程晨两位女性位居高位，在史玉柱看来，“女性从忠心角度来说可能会好点”。这大概可以解释当年文秘出生的刘伟如今位居副总裁级别的原因。
深谙资本的郭广昌则更懂得充分放权，更看重企业文化和柔性的价值观所产生的团队凝聚力。“企业的发展像一条河，像一条不断流淌的河，我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。”这是郭广昌对复星标语“汇聚成长力量”的形象比喻。作为复星的灵魂人物，戏言自己“哲学没有读懂，又没有其他专业知识”的郭广昌，非常清楚哲学带给自己的优势。
在复星，只规定不许干哪些事，其他的由自己把握，只要不越“红线”就可以。郭广昌始终把人才作为资产来管理，把好人才资产的保值增值关，在企业资产表中建立“人才报表”，像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，取得人才投资的最高收益率。
这些年来，复星一路狂飙，中高层人才的流动率却一直保持得很低，正缘于这样的理念。
有好事者根据两人的成长环境与历程，戏言史玉柱更应成为游刃于商业与资本之间的郭广昌；而郭广昌成为生意场上的赚钱机器似更合理。对此，我们无需分出轩轾，历史自有公论。
网友评论