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Robert认为，如今许多CIO需要数量庞大的资金预算和人员主要是因为采用了过多的个性化系统。“虽然这样做，系统会非常适合他们公司的运作，
但这需要更多的资金和人力来维系系统。”显然，Robert反对这种做法。他坚持认为，专业管理软件公司通过学习其他公司的业务流程所积累了管理经验，“聪明的公司只需照搬它们软件所蕴涵的商务流程就足够了。当然，这需要适当改变公司的管理运行模式。”
优派在全球仅有40名IT人员，其中负责Oracle系统维护的只有13人；它每年的IT支出只占其营业额的1%，而行业平均标准在3%～5%。“显示器市场上的竞争很激烈，如果我花很多钱的话就意味着公司要在产品上加很高的费用，所以为了使优派的产品有价格竞争力，我就必须把工T费用降到最低。”尽管Robert反复强调要省钱，但他同时也表示省钱是有前提的——要为员工提供最好的IT服务。
在统一全球的ERP系统时，由于涉及到管理方式的变革，Robert受到了巨大的阻力，但他坚持不懈地与各分公司沟通，最终系统得以顺利实施。在Robert眼中，“听”和“说”也是一个“商人CIO”的基本素质。“听就是需要从业务部门倾听对IT的新需求，听他们对老系统的意见，这样才能让n满足业务的需要，像神经系统一样贯穿于企业。”下半年，优派将要实施的CRM就是Robert从销售人员处“听”来的需求。“因为对客户没有统一的接触记载，经常会造成这个销售员打电话联系过客户后，那个销售员还会再跟这个客户联系，客户很反感。”“‘说’就是要将IT系统如何应用、如何用IT提高工作效率告诉业务人员，让他们理解IT并良好使用。”
在来优派之前，Robert有10年CIO的职场经验。他目睹过多位美国公司的CIO“荣升”公司的CEOo这使得他更加坚信CIO应具有“商人”的本性。“一个成功的CIO必须是个很成功的商人，这样他才能蜕变成CEO。”
不过，Robert自己并不愿意做CEO。“我太喜欢技术了，我只想永远做CIO。”Robert是个不折不扣的CIO职业热衷者，他相信不做CEO也能走出一条CIO的成功路。每天，他都在充实的工作中忙碌着，只要听到或看到IT给公司带来的效果，他都会像孩子一样开心。
“12年的CIO经历，让我亲历了CIO在职位、功能上的变化。”上世纪90年代，随着信息技术全面向企业各个层面的渗透，很多公司在IT建设上开始投入大量资金。Robert认为，那时的企业需要一个很懂技术的人做CIO——“因为CIO要先看技术，然后再看这个技术是否能运用到公司管理中。”他认为，现在的CIO一定要先看公司的业务需求，然后再去找能满足业务需求的技术和工具。“如今，CIO的重要责任是了解企业商务运作的模式，这样才能成为CEO的好助手和策略参谋。”
Robert将CIO的职责定位得很高。2001年，在他加入优派之前，曾和很多公司接触过，不做向CFO汇报的CIO是他一直坚持的原则。优派给了Robert这个机会，他也没有让优派失望。他用“CIO应该首先是一个商人”的理念给优派的企业战略以强有力的支持。在他的团队里，他也要求懂技术的年轻人必须对商务感兴趣。“我希望他们有能力平衡多种不同的需求，用商业的眼光将最好的资源放到对公司最有效的地方去。”
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