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CIO要更多地了解CEO的想法，从而将IT的发展与企业的战略相结合。举个例子，如果IT部门认为控制IT费用非常重要，比如在更换机器、增加新设备时，会尽量想如何节省费用，但业务发展快了，一味强调节省反而会影响到大家的工作效率；CEO也应该更多地了解CIO，相对IT部门，CEO对业务部门投入精力更多。应更多地给CIO/IT经理机会来了解公司的发展战略，否则很可能因为IT不了解业务发展战略，在系统规划时出现不必要的失误。
与合作伙伴在信息化实施过程中的意见、认识不统一是经常发生的事情，卢军的解决方法立场鲜明："业务为重，本身IT部门就是为业务服务的，一定要业务为重。但有些原则性的东西还是要坚持的，比如涉及到公司的信息安全等，这些是IT技术层面的东西，在这里IT是专家，就要坚持自己的观点。"
沟通上的技巧是讲不完的，作为女性，卢军自然也有不得不说的烦恼：在具体事务的沟通上，如果老板是男性，下属也是男性，那么两人的一些很小的事情会在共同吸烟、共同喝酒、共同聊天中就解决了，而相对女性下属，就不太可能通过这种方式来沟通，而有时候这种方式所能起的作用比面对面正式的沟通更直接、有效。
挑战下的努力
信息主管所遭受到的玻璃天花板，是这个群体经常议论的一个话题。那么这种现象有没有性别趋向呢？卢军很坚定地说："IT经理所面临的玻璃天花板是不分性别的，IT部门在公司中属于非业务部门，但企业本身对这个职位的要求又很高，太长时间关注于技术，一定会有一定的局限，一是不可能象从底层做起的核心部门的人员了解业务，二是本身的职位与年岁在那边放着，不太可能重新开始。"
从事了十几年企业的IT工作，卢军最大的感悟就是不要把自己作为一个技术人员，在实际的企业运作中，IT人员要做好系统与业务的桥梁，好的业务运作一定有很好的IT支持（尤其是在市场竞争越来越激烈的现在），如果IT人员不能很好地在系统中展现业务流程，那么无论是业务还是IT都会很痛苦。
具体到挑战是以后慢慢遇到的，卢军回想在这个公司的九年时间内，IT部门一直扮演的是技术部门的角色，更多的是做技术方面的东西。后来随着业务的发展，要求IT部门一定要对业务有很快的反应时，挑战就很明显了。
还有一个不得不谈的仍是技术，卢军说，了解业务的同时，IS经理也要去寻找能帮助自己的IT技术，找到合适的IT技术，可能比你用原来的工具节省了很多的精力。她感叹着："IT的发展真的太快。"
卢军觉得，IS经理这个职位的重要性是不言而喻的。不能想象如果IT部门不能运转，这个公司怎么能正常运转，记帐可能暂时用人手来代替，但象电话、email这些最基本的办公平台如果不能运转该怎么办？尤其是一些关键的决策时需要使用的数据如果不能提供，可能就严重影响了决策。她认为，IT本身的角色，决定了这个部门应该更多地帮助企业提高内部的效率（尤其是沟通效率），更快地从业务记录中分析出决策所需要的数据。
重要总是和压力并存。卢军一点也不回避压力："压力也很大，这个压力一方面是工作的，一方面是生活的，加班是常事（或把公司带回家去做），公司的业务决定了，每天的业务要持续到多晚，那么我们的技术服务就要持续到多晚。"压力下卢军更清楚自己面对的挑战：一方面是不断变化的业务需要，一方面是来断更新的IT技术，这都需要理解去适应。在市场竞争越来越激烈的现在社会，企业的效率应更多地体现在内部管理的提升上，而这方面，IT是可以发挥很大作用的。
卢军是上进的。虽然面对工作的挑战和家庭的双重压力，她还是在继续着自己的努力。在业余时间，她报考了上海的MBA。每月总要有两次去上海学习的时间，她需要更多的时间奔波在外了。
有一天早晨从外地上课回来后直接去公司上班，到晚上七点多的时间女儿打电话过来，听她柔柔的声音说"妈妈，你什么时间下班回家呀"，眼泪一下子就出来了。讲述这个情景的时候，卢军再一次红了眼圈。
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