从去年10月开始，神州数码IT服务集团金融事业本部(下称“神码金融公司”)在全公司内推行360度岗位考核体系。
“海归”主政，考核风暴将从金融事业本部推进到整个公司
如果反对，你就离开。
从去年10月开始，神州数码IT服务集团金融事业本部(下称“神码金融公司”)在全公司内推行360度岗位考核体系。两次考核，仅第一次考核就有15%的员工被降岗、降薪和淘汰，第二次又有10%的员工难逃被调整的命运。
360度考核就是由你的上级、同级、下级和其他相关人员按标准打分，将每位员工置身于透明的团队之中，而团队中其他成员将决定你在公司的未来。按神州数码金融公司总经理董其奇的说法，很多公司都使用360度作为考核员工的依据，但神码金融公司的不同之处在于将其作为惟一的人才激励机制，将直接决定员工的职位和薪酬。
董其奇，这位曾任职花旗集团副总裁的海归派，一到神州数码就展开大刀阔斧的改革，引进360度管理，并且“独裁”地宣布：如果你不服从，只有选择离开。
在经历过两次考核后，公司自主软件和服务的营业额从前年的人民币4000多万元猛冲到了7000多万元。
从今年下半年开始，神州数码将在整个IT服务集团中推广金融公司的经验，并逐步向360度岗位考核体系过渡。
两次考核
为应对此次考核，神码金融公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责360度考核的相关事项。考核委员会经过多次激烈讨论，最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容，分别是：领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。这样，360度岗位考核的9项27条标准正式形成。
“制度刚刚建立的时候，我一定要独裁，不应该有任何的讨论空间。”董其奇告诉记者，但是作为总经理，董其奇自己却没有决定的权力，因为他也只是“考核委员会”中的一员，并不能因为自己的喜好而决定某位员工的分值。
在第一次考核中，上级的权重定为70%，同级和下级权重共占20%，其他合作方权重占10%。
经过上述准备工作，2004年10月25日，神码金融公司2004财年上半年岗位考核正式开始实施，评价周期为7天。
包括董其奇及各事业部总经理、项目总监在内，参加第一次岗位考核的人员共计258人。负责此次考核全面工作的人才战略部总共收到1294份有效评价表。“所有人员均在公司规定的时间内提交了考核评价表。”神码人才战略部的某位人士向记者透露，经过细致和精确的计算，最终结果为：公司整体平均分为4.29分(分值范围0-5)，其中最高分为4.89分，最低分为3.37分，139人高于平均分，119人低于平均分。
按本次考核的实施细则规定，有50%的员工通过考核，进一步逼近了自己的岗位标准工薪，有10%的员工得到了升职提拔，另外有15%的员工被降岗、降薪和淘汰。
“通过这次考核，全公司的工薪总额略有上升。”董其奇告诉记者。
“本次岗位考核，是神码金融公司历史上第一次‘动真格’的考核。”董其奇说，它把原来封闭的岗位、工薪调整黑箱打开，形成了一个规范、透明的过程，得到了公司员工的普遍认可。
考核结束以后，神码金融公司内部进行了总结和沟通。“许多员工对于考核方法与细则提出了积极的改进意见。”董其奇称，许多考核成绩较好的员工在庆贺的同时，也感到了在一个动态的考核系统中不进则退的压力。而一些细心的员工还把自己得分低于平均值的细项列出，作为下6个月重点改进的目标。
2005年4月25日，神码金融公司进行了第二次360度考核。第二次考核对一些参数作了调整：上级权重从70%降至60%，考评细项从27个降至18个。
在第二次考核中，包括神码金融公司总经理董其奇及各事业部总经理、项目总监在内，参加岗位考核的人员共计245人。人才战略部总共收到1245份有效评价表，公司整体平均分为4.35分，其中最高分为4.87分，最低分为3.81分，109人高于平均分，136人低于平均分。
第二次考核有5%的员工得到了升职、转岗，有35%的员工通过考核进一步逼近了自己对应的标准工薪，10%的员工被降职、降薪、淘汰，而这10%员工中也有第一次考核中加薪的员工。
将制度变成习惯
经过两次考核，员工已经从最初的不理解到现在变成了工作中基本的一部分。
“我们的岗位考核不是一项一次性的任务，而是一个持续性的系统，神码金融公司的每一个员工都要把岗位考核变成一种习惯。”董其奇告诉记者。
这两次考核中，都是考核委员会从全局出发，有效地进行集体决策，总经理和项目总监等都只起到了考核制度中属于自己的那一部分工作，增强了员工间的可信任度、团队的凝聚力和客户的服务质量。
“360度考核体系创造了一个新的生态环境，每个人都需要进行相应的调整，适应这个环境。”董其奇说，即使你再优秀，无法取得团队中同事的信任，无法融入这个团队，你就会被淘汰，而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。
对于考评分数的计算，董其奇认为，任何制度都不是纯刚性的，而应该刚柔并济：每个人的得分绝对不能是原始得分的简单累加，必须要经过修正，以调整每个打分人对打分口径的松紧度，以保证最终成绩对每个人公平。
“360度考核体系不是一个仅仅打分、评比、涨降薪的官僚体系，而是一个对员工有激励和引导作用的动态的、人性化的体系。”董其奇认为。
“经营人才”战略
360度考核的结果及评语都会向员工本人公开，在正式沟通后留存于员工档案,每个被评估人随时都可以察看自己的反馈表。而考核结果是员工职位升降、调动的主要依据之一，与个人的薪资、职业发展及培训相关。
董其奇告诉记者，对适岗度为A的员工，如果已经有过一次在上一级岗位上的成功经验，例如，助理项目经理在一个项目上成功担任了项目经理的角色，他就可以得到转换(Turn，下称“T”)成长指导。T成长指导表示该员工在下一次成长机会到来时，可以提升到上一级岗位，例如在一个新的项目需要项目经理时，助理项目经理提升到项目经理。而在考核中排名落后的员工，需要了解导致他们表现水平较差的原因，并通过组织帮助他们分析改进，注意跟踪，加强培训及指导，以便使他们快速成长。
因此，董其奇告诉记者，360度考核体系，不但关系到职位的升降和薪酬的调整，还会对员工的职业生涯规划提供一个有效的工具，帮助员工认识环境，并规划自己如何在这个环境中成长。
“这是一个市场化的机制，我们的人力资源必须与业务的规模保持一致，优秀的人才要上来，表现不佳的就一定要下去。”
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