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IT在公司战略中的地位和作用，也是空降前CIO应该仔细了解的问题。不同行业、企业的不同发展阶段对于IT的依赖程度会有很大差异，了解清楚这一点，也就会明白公司在这个时候聘请一个CIO的真实原因，也就会明白公司对于CIO在未来6个月内的期望是什么，也就可以衡量公司提供的资源和期望的目标是否匹配，也就可以确定自己的职业目标是否和企业的目标相一致，这会事关CIO在这个企业能走多高。比如某家民营企业是为了在近期上马一套ERP项目而高薪外聘一位CIO，几个月后项目上线，短期内企业也没有大的项目计划，CIO工作主要是维护系统、修修补补。这时企业老总可能就会重新考量CIO的价值，而这位CIO也可能会因为没有发展空间而郁郁不得志。这种企业短期需求对于想长期成长的CIO来说，可能就很不合适了。
少说多做安全渡过“滑行期”
“空降”总是快乐的，新的环境、新的开端带来新的希望。
然而，“蜜月期”总是短暂的。空降兵CIO如何能将这种良好的势头持续下去？如何安全渡过空降后的6个月“下降滑行期”并在企业停稳、落实、扎根？这需要很强的职业技巧。
经历过两次安全降落的江玮认为空降兵CIO要把握好两个方面：一是要理清人际关系；二是要少说多做，用业绩体现实力、赢得尊重。
人际关系包括与CEO的关系、与前任CIO的关系以及本部门员工的关系。相对来说，这个时期不必过多考虑与其他部门的关系，因为这段时间双方合作的机会比较少。
刚空降过来的CIO在前两个月内不用担心与CEO的关系。因为CIO都是基本上都是CEO亲自请来的，双方在面试阶段沟通甚多，甚至在CIO进入企业的前两个月内CEO都是最了解最支持CIO的人。
前任CIO，却像一个“隐形人”，在空降兵CIO进入企业的前两个月内有着无处不在的影响力，除非这是一家新创立的企业。前任为何离开？他现在在哪里？他还留在这个企业吗？他的能力和工作方式如何？他和上下级同级同事的关系如何？他留给公司的印象如何？……这类信息在空降之前是不可能了解清楚或者得到真实信息的，只能靠空降兵实地观察和切身体验。江玮认为，了解这些情况，CIO就会选择哪些是可以保留下来的优秀惯例？哪些是应该创新去除的丑恶陋习？这样CIO就能把与同事之间的沟通成本降到最低，避开不必要的冲突和矛盾。
CIO在空降之初要面对的人际关系中最复杂的是与IT部门同事的关系，他们当中可能有失败的职位竞争者、前任CIO的心腹、喜欢挑战权威的技术狂热者。当“外来和尚”的神秘感渐渐消退，CIO接受部门同事考验的时候就要到了。空降兵CIO能否经得住技术、人品、能力等多重考验，能否让部门同事心服口服，可能要比CEO对CIO的面试更复杂一些，但是CIO一定要认真对待。江玮建议CIO在处理这一关系时，一是要坚持住“大家是同一个战壕里的战友”这一立场，寻找多个共同点形成利益共同体；二是要显示技术实力，因为IT部门员工大多是技术出身，对于技术有天然的崇拜和热爱，如果CIO能展示自己对于技术的洞察力，对于技术人员产生巨大影响。
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