二、战略人力资源体系
对中国企业而言，人力资源的概念无疑是一种舶来品。
十几年前，当“人力资源”这位来自西方的传教士走下豪华邮轮，踏上中国土地的那一刻，恐怕连他自己都没有想到，其影响力就像飓风一样，迅速地席卷了整个中国。几年之间，几乎所有的中国企业都更换了一块门牌：“人事部”、“劳资部”、“行政部”等等，都因为这位贵客的到来而变成了与国际接轨的“人力资源部”。
毋庸讳言，这场人力资源管理理念、方法与技术的布道，对中国企业管理起着革命性的推动作用，人的价值得到空前提高，人本意识逐渐获得企业认同。
然而，不可回避的是，大多数中国企业在接受人力资源这一全新观念洗礼的过程中，更多地将注意力放在了人力资源管理的具体操作层面上，而很少考虑这样一个问题：人力资源管理的根本目的是什么？
对上述问题的忽视，往往导致企业在人力资源管理的实践过程中，容易出现急功近利的倾向：不能系统地考虑企业自身发展战略、所处的发展阶段以及内外部环境，盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚痛医脚，结果往往是治标不治本。
事实上，正如前文所述，人力资源管理是提升企业软实力、为企业创造持续竞争优势的关键手段。很多时候，企业经常不能正确意识到这一战略目标，或即便意识到，也发现：即使做出再多努力，人力资源管理与企业战略目标都很难衔接。
实际上，问题首先出现在人们对人力资源体系概念的模糊，经常将人力资源运作系统等同于人力资源体系。
人力资源运作系统指的是与企业战略相匹配的HR政策与实践（对政策的执行）。过去，人们将注意力主要局限在人力资源运作系统本身的有效性，一方面忽视了人力资源运作系统对员工行为的影响（员工行为直接影响到其绩效表现），而不能通过员工行为来校正人力资源系统；另一方面，忽视了HR职能（包括人力资源管理的组织模式以及HR专业管理者胜任素质）对人力资源运作系统的战略驱动价值。
事实上，人力资源体系是由HR职能、HR运作系统以及员工行为三方面共同组成，并形成所谓“人力资源价值链”，如图2所示。
图2 人力资源战略体系
新的问题在于，人力资源体系本身并不能定义帮助企业达成战略目标的员工行为。这就需要将人力资源体系与更大的企业战略体系进行联接。美国罗格斯大学（Rutgers University）的Mark A. Huselid教授提出了一种“人力资源战略传导机制”，他认为：
1） HR的成功能有效促成员工（Workforce）的成功；
2） 员工的成功能促成企业战略目标的达成。
Huselid等教授在借鉴平衡积分卡概念的基础上，先后提出了评价HR管理能力的HR积分卡（HR Scorecard）与评价HR管理结果的员工积分卡（Workforce Scorecard）的概念，并在这三者之间建立起紧密的联系，如图3所示。
图3 人力资源战略传导机制
从图3可以看出，成功的HR管理是达成业务目标的重要手段，其中，HR职能的价值体现在理解并执行企业战略，而人力资源运作系统则是体现人力资源战略性影响的关键因素。HR职能与人力资源运作系统共同促进员工的成功，从而使得人力资源部门与其它业务部门一样，共同为企业创造价值，只不过人力资源部门经营的是人力资源。这也就是所谓人力资源经营的理念。
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