第二页 业务资源共享
正和电子在2004年前的业务内容集中在分销，在当地分销商开始向增值渠道转型的过程中，已是江苏地区最大的分销商之一的正和电子开始考虑业务开拓，客户部便是在这一背景成立的部门。
正和电子的客户部在成立之初就有着与同类渠道相比明显的优势。姚海鸥介绍说，在强大的分销背景下，全线的惠普产品线、充足的备货量以及对产品的技术支持能力为客户部的发展奠定了基础。
客户部备件库与分销业务的库存可以资源共享，是正和电子客户部一个明显的优势。姚海鸥介绍说，当地某家为汽车生产配套产品的外企曾在当地渠道商中选择年度供应商，由于渠道间竞争激烈，该企业没能迅速敲定合作伙伴。“我们请相关负责人到公司的库房参观了一次。”姚海鸥回忆说，参观结束后两家公司的合作便定了下来。“对于行业用户而言，一个拥有大量备货的库房远比一个装潢漂亮的店面有说服力。”
让姚海鸥对客户部业务充满信心的不止是备件库的容量。“技术力量与流程化的客户维护体制是开拓客户的核心力量。”姚海鸥介绍说，惠普的渠道商培训工作帮助公司在技术实力的提升上提供了有效的支持。“惠普的培训讲师业务水平非常高，有时候我们都希望能够花钱再次进行同样的培训。”姚海鸥在采访时毫不吝惜对惠普培训的溢美之词。目前，惠普为渠道商提供的培训包括销售与技术、产品与整体方案，教学方式有面对面的，也有借助网络的。“封闭式培训效果最好，虽然还要考试。”姚海鸥说。
客户开发流程化
在正和电子成立客户部一段时间后，新客户的数量增长明显，但同时老客户的流失也较为明显。“在一段时间的经营后，新老客户的消长进入了平衡期，尤其是在SMB市场，客户总量的增幅逐渐趋缓。”姚海鸥告诉记者，在开拓新客户的同时如何保有老客户成了客户部在一段时间内需要面对的问题。
正和电子为此建立了规范的客户维护流程，建立了客户信息库。从惠普800电话、宣传广告等方式汇总的客户信息与老客户的信息汇总进入信息库，剩下的客户管理工作就围绕这一个信息库来完成。“SMB市场客户多而分散，渠道商不能一对一地进行客户跟踪，这也是老客户容易流失的重要原因。”姚海鸥认为，对于这一客户群体，必须将营销、维护方式固定下来，采取流程化管理。
姚海鸥介绍说，包括商业信函、短信平台、客户活动等形式在内的客户开拓与维护活动已经进入了客户部的流程化管理。“作为补充，对于部分重点客户，则由有经验的销售进行跟踪。” 他介绍说，“这部分的很多工作流程是在惠普的指导下进行，同时客户部还有专人负责向惠普学习相关的管理经验。”
在正和电子流程化的客户管理中有顺畅的信息反馈通路。在南京的某银行分行在当地有多家IT产品供应商，正和科技只是其中一家。在定期为客户提供的巡检工作中，工程师发现该银行没有独立的IT部门。由于缺少专业的IT日常维护人员，银行IT设备的维护效率较低。在得到这一信息后，正和科技依靠服务能力很快与客户签订了IT设备的维保合同。“借助这一维保框架，正和电子与这家银行捆绑得更为紧密。”姚海鸥介绍说，这种合作直接为正和电子在该银行之后的设备采购中的带来了优势。
在采访的最后，姚海鸥总结说，“在业务开展的各个阶段，惠普为我们提供了全程助力。而我们也在开展各种业务的时候，也为客户提供了全程助力。从客户的选型，应用，维保等各个阶段，我们急用户所急，这些细致的基础工作才是持续获得用户青睐，保证客户不流失的重要因素。”
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