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提供相应的激励
治理和激励相协调的一个主要的问题就是业务部门的协同。如果设计IT治理是用来鼓励业务部门的协同、自治和某种程度上的联合，那么经理管理人员的激励也要与此相适应。
例如，在一家大型的消费类产品企业，CEO要求加强业务部门间的协同，以便在同时与公司的不同业务部门做生意的少数几家重要客户面前保持统一的步调。CEO和CIO共同设计了IT治理架构，以便利用企业的IT资产来支持这一新的目标。新的IT治理鼓励客户信息、价格和采购模式等在各业务部门间得到共享。然而，直到业务部门经理人的激励制度从100%以业务部门的业绩为基础变为50%以公司业绩为基础，新的IT治理架构才得以执行。
避免给期望的行为带来经济上的挫折，与为其提供经济激励同样重要。新加坡的DBS银行为了鼓励项目组多与架构师协商，便为其提供架构方面的补助。只要激励是以业务部门的工作成绩为基础，费用的返还就会是一个争论点。企业可以通过巧妙地处理费用来鼓励期望的行为，但费用返还的定价必须合理且能够被清晰地理解。
使激励制度和治理安排协调一致的重要性很难被高估。如果一个设计良好的IT治理并不像期望的那样有效，那么首先就要检查它的激励制度。
为IT治理安排所有权和责任
与组织的任何大型项目一样，IT治理必须有其所有者和责任制。从根本上讲，董事会对所有的治理负责，但是，董事会希望委派个人(大概是CEO或CIO)或团体对IT治理的设计、执行和绩效负责-这就和财经委员会或CFO对企业的财务资产治理负责一样。在挑选正确的个人或小组时，董事会，或者是董事会任命的CEO，要考虑三个问题。
首先，IT治理不能独立于企业的其他关键资产(财务、人力资源等)而设计。因此，对IT治理负责的个人或小组必须有超出IT之上的总揽全局的眼光，还要和各业务领导达成互信。
其次，个人或小组不能单独实施IT治理。董事会或CEO必须明确规定，就像要为财务等其他关键资产做贡献一样，所有的经理人员都必须为IT治理做出贡献。
第三，IT资产对于多数企业的业绩越来越重要，一个可靠、有效、合乎规定、安全、战略性的IT投资比以前任何时候都重要。对IT治理负责的个人或小组必须懂得技术是什么，以及技术不能干什么。技术细节并不重要，重要的是要有那种战略和IT之间双向共生的感觉。
CIO对IT治理负责目前在大型企业中占多数。其他企业要么挑选另外的个人(COO，偶尔是CEO)，要么是一个委员会(比如说，高级业务和IT经理人)对IT治理负责。我们没有发现有某一种方法总是卓有成效。
我们的建议是，在有明确的衡量成功的标准的前提下，董事会或者CEO，与CIO一起为IT治理的绩效负责。这样，大多数CIO都会创建一个由高层业务和IT经理人组成的团队来帮助设计并实施IT治理。董事会或者CEO任命并宣布由CIO对IT治理的绩效负责，如果没有这一点，一些CIO就不能让他们的高级管理层的同事参与到IT治理的工作中来。
在组织的多个层面设计治理
在大型的业务多元化的企业，在多个层面上考虑IT治理是必要的。出发点是由企业战略和目标所驱使的企业层面的IT治理。企业的各分公司、业务部门和各地区机构，其IT功能有时是不一样的，这样的企业要求其不同层面的IT治理有所区分但又要相互关联。JPMorgan Chase公司在企业、分公司及业务部门各个层面都有不同的IT治理。通常的情况是，在稍低的层面上，协同的要求会高一些;而在高层组织之间，它们更多的需要则是自治。
低层面的治理会受到高层面的机制的影响。因而，我们提倡IT治理从企业的层面开始，因为它会对其他层面的治理产生影响。然而，有时候首先从企业层面开始进行治理设计会因为政治的原因而不可能完成，反而是从业务部门开始更实际一些。
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