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加强透明度和教育
为IT治理提供太多的透明度和教育实际上是不可能的。透明度和教育经常是结伴而行—教育越多，透明度也越高，反之亦然。治理流程有了更高的透明度，对治理就更有信心。
一些公司，像State Street，利用门户网站或局域网来进行IT治理的交流。State Street的门户网站有一个“IT董事会、委员会、理事会”的频道，其中包含对于架构委员会及所有其他治理实体的定义和描述。门户还包括工具和资源，如IT术语表和首字母缩写词，以及“计算机合同清单”。通常，门户包含了被批准或是建议购买的产品名单。用来计算IT投资的商业价值的模板和电子数据表也常常会在门户上出现。
治理流程越是缺乏透明度，就越少有人会遵循它。特殊化的处理越多，对于治理能够成功的信心就越少。信心越少，按照规则去执行的意愿就会越弱小。特殊化处理和不透明的治理会在治理的有效性上产生一个向下的螺旋。
对于高层领导人来说，他们的惟一最为重要的IT职责就是交流和支持IT治理。负责IT治理的个人或团体有一个主要的责任，就是交流。在我们研究的企业中，治理越是有效的企业，其有效的治理交流也越多。为交流设置正式的工具是最为重要的。例如，一般来讲，CIO认为他们公司关于治理流程的文件是无效的。然而，IT治理成功的企业却有着非常高效的文件传播体制。
当高层领导，尤其是那些业务部门的领导对于IT治理不太理解的时候，就出现了一个重要的机会。与他们一起沟通，是一个了解他们拒绝IT治理的理由的机会。这种讨论可以为是否需要对治理规则进行改进提供参考，同时也是一个解释和强化治理的良机。
运用相同的机制治理多个关键资产
我们认为，用相同的机制来治理多个关键资产的企业会产生更好的治理效果。
每一项资产各自都应该被熟练地治理，但是这样就容易失去产生协同增效的价值的机会。例如，一个提倡与客户多加接触的企业必须相应地调整其其他方面的策略，以便使客户对本企业获得一致的经验。仅仅有高的客户忠诚度(关系资产)而没有好的产品出售，会导致价值流失;没有受过良好训练的员工(员工资产)在完好的数据和技术(IT资产)的支持下为客户工作，也会导致价值的流失;没有好的房屋和店铺来制造和销售产品(物理资产)，价值也会流失;最后，如果不调整投资需求(财务资产)，价值也同样会流失。
这么说吧，对各项关键资产加以协调的必要性是显而易见的。但是，还要回头看一下治理资产的机制，看它们是否能协调好-更重要的是，它们是否有效。在设计IT治理时，要对治理某个资产的机制进行评估，看是否有可能扩张其功能，用它来治理其他的资产，而不是另外去创建一个独立的IT机制。
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