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思考与行动一定要突出目的性，不能被过程牵着走，这是我创业早期领悟出的道理。信通公司成立之后，主管开发的朱巧生找到倪光南，给他提供了两台微机请他开发汉卡，并决定第一批生产100块。汉卡研发出来之时，联想已经成立，倪光南被聘为总工程师。于是信通和联想决定一起来销售这批汉卡，签订合作时约定：信通负责采购、联想负责生产和销售、双方对半分利。
合同签订后，好多人埋怨我，“老柳，没有比你更傻的了，采购最有利可图你让信通去干，生产和销售最辛苦、最费力我们却主动承担。你说你傻不傻？”
我一笑置之，“天机不可泄露。”
汉卡上市后大受追捧，联想的推广与销售工作很到位，卖出了93块，信通只卖出了7块，于是联想方面有人提出要拿利润的大头，而信通坚持要按原协议五五分成。最后在信通的坚持之下，这次的利润的确是五五分成了，但是双方在汉卡上的合作也就到此为止了。
合作这一单之后我们还合作吗？肯定不合作了。但是通过与信通的合作，联想掌握了最关键的环节——汉卡的生产和销售。后来，我常给身边人说，长本事的事情我们才做。1992年前后，北海、海口的地产风潮骤起，当时我还就地产投资进行过专门的论证和讨论，最后决定还是放弃，我的观点很鲜明，“不长本事的事儿不做。”
1991年，信通公司涉嫌走私，公司总裁金燕静被判刑。金燕静等人的教训警醒了中关村。
那期间我们一直在自我反省，踩“红线”还是允许的，但是不能越过“红线”。就像打网球，球不能出界，打在边界线上那算你能耐，既不违反规则又能得分。
在中国的企业群体里，联想遭受的磨难应该排在前列。比我们遭遇磨难更多的企业应该也不少，但多数都牺牲了。
企业战略思考：1994年萌芽
……科学家是“珍珠”，企业家是串联珍珠的那根“线”……和老倪的争执是我心底的伤痛……这些年以来，联想一直和宏碁“对标”，我本人也在和施振荣“对标”……
1994年，走过10年的联想已经是国内相当知名的IT企业。1995年，我将联想的发展路径由“技工贸”转化为“贸工技”，应该说这是深具“企业意识”的战略抉择。
当年，老倪提出要在上海搞一个研发中心，我没同意，后来越闹越僵。为什么不同意？我有四担心：谁来投资？项目本身如何？技术可靠性如何？谁去管理？当时北京的研发中心有100多号人，花很多钱不停地在出成果，一项成果也无法推向市场。不选择贸工技，就无法打通技术产业化这条路。如果总是这样的话，公司到最后什么果实也打不下了。
企业家和科学家应该互相尊重，因为企业家懂得技术的斤两与分量。有的技术一般，但企业家很有水平，也能把事情做成；有的技术很好，但是企业家不行，事情肯定很难做成。基础科学和科学发现肯定是技术人员和科学家为主，但是在一个企业里面，要把技术成果变成产品卖出去，还是要企业家主持。如果科学家在企业里非要坚持以他为主，那就乱套了，很多事情没法弄了。科学家是“珍珠”，企业家是串联珍珠的那根“线”。现在我很自觉地把自己归在企业家的圈子里。
和老倪的争执是我心底的伤痛，当年在公司内部讲话时，我好几次哽咽失声，并没有像有的媒体说的那样嚎啕大哭。虽然事情已经过去了很多年，但是一想起来就不愉快，心里就觉得很委屈、不公平。
“贸工技”的提出，为科研成果转化凿开了一个口子，开出了一条新路。1994年之后，IT领域的商业体系逐渐规范，比如批文的取消、关税的减低，人民币和外汇接轨。这对企业都是重大利好。坦率地说，1994年联想十周年之时，我们才开始谈战略，之前我们是一边想着打一边蒙着打。1994年联想在香港上市，我们开始在那一年真正考虑战略的制定问题，有了战略层面的长远思考。那时候头脑中已经产生了“管理三要素”的雏形。
在战略制定问题上，我的基本观点是：阶段论、拐大弯。记得有一年北京马拉松比赛的冠军是一个日本人。比赛开始前两天他就去熟悉路况，以10公里为“阶段”去跑马拉松，合理分配体力。这件事给我触动挺大，做企业也是一场长跑，比的是耐心和耐力，别把长跑当短跑跑。
1997年京港整合，联想经历了生死考验。媒体后来追问我，是否从那以后，在用人方面，开始害怕“不确定性”？对没有入联想“模子”的职业经理人多了一份犹疑和审慎？京港整合之后，对内我说的比较多的话是“办公司就是办人”，那个时候对“人”的因素愈益强化。
1989年我们开始在内部提宏碁，这些年以来，联想一直和宏碁“对标”，我本人也在和施振荣“对标”。施振荣引进刘英武失败的教训我仔细分析过。1989年4月，施振荣引进了宏碁历史上最高级别的空降兵——刘英武。施振荣将总经理职位交给刘英武，他自己转任董事长兼任新设的总裁职位，经营决策权托付给刘英武。这是宏碁创业以来，权力结构的最大调整，突显施振荣追求国际化义无反顾的决心。宏碁的企业文化和管理制度发生了很大变化，可是宏碁也在他任内发生了巨额亏损，最后刘英武黯然离职。
“刘英武事件”给了我很大的刺激与提醒，从那以后对于“空降兵”的使用格外谨慎。做事情之前，把根本目的想透彻。“空降兵”进来之后，如果在做业务的同时伤害了企业的文化与价值观，那就得不偿失了。
人的因素最要紧，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。用人的标准要厘清，比如有的老板用人的标准是“对我要忠诚“，但是对老板的忠诚有时候是以损害公司利益为代价的。职业经理人应该具备哪些素质？企业利益第一、诚信求实、坚韧不拔、目标明确。所以，我选人的首要标准是看他是否把企业利益放在第一位。
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