美国《CIO》杂志在2007年11月对100多位十亿美金以上大型企业的CIO做了一个调查，“是什么使您接受ITIL？”大多数企业在2002、2003年开始关注ITIL，在2004、2005年开始实施，在2006、2007年上线ITIL。调查结果显示：CIO关注的重点，排在第一位的是使IT与业务重点相一致；第二位是改善终端用户的服务，满足他们永无止境的要求；第三位是控制IT成本；其次是IT流程改进；建立主动性的 IT 组织；管理 IT 复杂性；使 IT 明确责任，并保持透明；构建专注于服务的 IT 团队；自动化；虚拟化。在这个报告中预计：到2010年，全球市值超过十亿美金的企业大概有30%会实施所有ITIL的服务。在最新的Forrester调查中，有77%的被访者表示，如果采用ITIL，他们将从IT中体验更好的交付质量，对信息化服务水平带来很大的增长。
ITIL是英国政府商务部在1986年提出的第一版本，基本上每十年，ITIL就会有一个新的演进。最新的第三版是2007年发布的，共有5本书。第一版主要是关注IT自身基础架构的稳定性、控制和管理流程；第二版ITIL是把业务与IT一致，关注IT流程的质量和效率；第三版ITIL主要是关注业务与IT服务集成和价值创造，及业务与技术的服务管理，让IT称为业务的一部分，让IT与业务紧密的联系起来，是创造新的价值链的集成。IT部门在企业中的位置也随着发展变得更加重要，ITIL第一版时，IT部门是被动的响应式的技术提供商；ITIL第二版时，IT部门已经提成成为服务提供商；到了ITIL第三版时，IT部门在企业中的地位变化，成为了真正意义上的业务部门的合作伙伴。
但是，ITIL的概念提出这么多年，ITIL到底改变了什么？可以说一句比较符合哲学意义的话：一切都未变化，但一切都有变化。无论是ITIL的哪个版本，变化的是我们观察问题的视角和考虑问题的出发点。一个是我们是从IT内部来看流程，另一个是像站在月球上看地球，在一个更高的层面来看IT服务，这也是ITILV2与V3的区别，世界已经在改变，过去的IT管理模式也相应发生变化，在过去是IT部门来管理IT。现在IT服务与业务服务之间的差异正在变小，比如打电话订票，在银行ATM机取款，进行MRI扫描。以前是通过人的服务，现在是系统来服务，甚至是系统与系统之间来交换服务，我们看中的是高效的响应速度来给我们提供服务。IT资产、人、流程之间是个错综复杂的交互的关系，需要把他们统一的关联起来，提供一个统一的、面向服务的视角，以便于管理，所以需要一个统一的服务模式，把用户、服务提供方（人或系统）、支撑服务的IT基础架构和资产关联在一起，看能带来什么价值，这也就是ITIL从第2版开始越来越强调IT对业务的统一的原因，提供服务的支持，保持和支持日常活动；以及服务交付，即计划和交付优质的IT服务。
ITILV3之所以出现，是因为在V2里面很多服务都不能落地，原因是V2不能站在一个更高的层面上来对IT进行管理，所以ITIL第3版的焦点强调IT对业务的集成，即服务战略-设置和管理IT服务的整体目标，与业务部门发展相匹配；服务设计-设计和开发；服务转换-构建与开发到生产；服务运行-保持日常运行；持续的服务改进-改善服务品质，实现了服务生命周期的管理。
但是由于ITILV3是2007年提出的，所以服务生命周期很大程度上还是纸上谈兵，没有可行的准则。CA在确立ITILV3的标准做出了很大的贡献，ITILV3现在停留在描述性的范围，还没有真正确实可行的标准。还有在ITIL实施上的困难，因为ITIL是跨组织的，所以文化和组织变化仍是最大的障碍，虽然IT部门有很大的创新意识，但是其他的业务部门并不看重，认为IT部门还只是一个被动的响应，这也是必须要克服的问题；再者就是遗留系统缺乏使其发挥作用的流程，因为V3的流程是要按照服务生命周期来重新规划，势必要引发跨部门的业务流程方面的变革，这不仅是IT部门内部的流程。ITILV3面临着这么多的困难，但我们为什么还要来实施呢？是所以我们需要找到战略的制高点，获得整个企业高层的认同，这个制高点就是稳定的IT治理框架。
但是ITILV3确实有很多机会提供给大家，我们也有一序列新的实施服务工具，从战略开始，用ITIL为业务部门提供什么样的服务，可以从IT服务与业务服务集成的角度来设计我们的服务组合，从一开始规划业务的需求。再者是IT服务的目录，我们可以把所有IT服务构建成服务目录，进行服务管理和控制变化，同时进行对业务的改进和评估。通过 ITIL V3 可以实现三重价值，分别是CA提供流程图以视觉化和集成ITIL；CA使ITIL在整个服务生命周期内实现自动化；CA提供ITIL生态系统。
今天谈到的重点是通过产品来看ITIL，我们认为在未来IT部门内部的自动化会称为很强的一个点，怎么样去做ITIL？ITILV2更多侧重对业务的响应以及新的服务提供给业务部门，ITIL会帮助你规划，来进行服务。CA使ITIL在整个服务生命周期内实现自动化。比如在与印度某保险提供商进行服务的时候，这家保险商在国际上算是大型企业，它们需要保持持续和高质量的服务，拥有480个服务现场，超过100万客户，提供40种定制保单，覆盖从汽车到农业机械。初始评估后，我们认为该公司存在两方面的挑战：第一是需要保持持续和高质量的服务；第二是降低支持成本，改善效率。我们为其设置的目标是更快地引入新产品和可审查的变更流程，使客户目标与ITIL协调，在自动化ITIL V2的事件与问题管理中，能够快速恢复服务和根本原因分析减少问题复发；而在变更与配置管理中，能偶变更影响分析最大程度地降低业务风险和受控的变更流程减少引入问题；在项目与组合管理中，能够实现管理项目、资源和服务。
但是我们还是提出了V3，那是因为在V2的基础上还要进行改进，也就是ITILV2到V3的演化，是一个优秀到卓越的过程，让客户的IT投入得到最大限度的收益。在几个管理服务中，都相应的进行了优化：在项目与组合管理中，能够使用正确信息定义服务战略，管理、分析和优先化业务需求；在服务级别管理中，实现了服务目录与需求管理集成，为信息发布和管理提供自动化平台；在事件与问题管理中，能够为用户提供正确的知识，以快速解决其问题。
我们提供了ITIL生态系统，CA EITM 和 ITIL V3相比来说：EITM 是CA在整个服务生命周期内治理、管理和保护IT服务的愿景；集成和自动化是简化IT复杂性的关键；统一的服务模型集成信息，CA软件自动化ITIL流程。CA 的服务管理准备评估利用 CA 的快速产生价值框架，能够实现快速产生价值，对IT规划进行分阶段部署，简化从部署到生产的转换，定制基于角色的服务来促进用户接受等服务。我们的EITM在ITILV3的许多服务方面，都进行了优化了，在V3服务生命周期的概念推动上，我们实现了全景式服务视角；覆盖治理、管理和保护，讲V3的战略性发挥到极致；独特的流程图使ITIL服务可行和有形；对于投资不需要从头开始，直接从业务的增加开始；拥有成熟的了解计划，由客户来选择适用自身的最佳实践；IT与业务的集成，实现了V2到V3优秀到卓越的转变。
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