摘要：可以按照设定的时段、按 照超负荷的百分比(例如，显示超出可用能力10％以上的工作中心)等条件做出不同 的报告。16．5．3 追溯负荷 能力需求计划也应有追溯负荷来源的功能，查明超负荷的现象是由于什么定单引起 的，便于计划人员调整计划时分析参考。
4. 粗能力计算
4．1 输入与输出信息
粗能力计划与能力需求计划的输入输出信息如表16．5所示。
下面要进一步讨论。
4．2 运算方法
粗能力计划(RCCP)是伴随主生产计划(．MPS)运行的，·是一种中期计划，这时只有最终产品的计划，一般只考虑计划定单。由于这时还没有展开计算所有物料的需求；所以还不可能知道所有工作中心的负荷情况，只能根据经验判断对关键工作中心(瓶颈工序)的负荷做一粗略的估计。
有几种运行粗能力计划的方法。
1．资源清单
说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。表16．6是一个简化的例子，只显示某一个月3种产品A、B、C的负荷情况，表明这个月里铣镗床能力有问题，但没有超过最大能力，有可能通过加班解决。
也可以列出每个关键工作中心一年里每个月的负荷—能力对比表。
资源清单是传统MRP课程的常用方法，由于在MPS层次，还没有对产品结构全面展开，还不能详细到按时段逐段分析。为了弥补这个不足，提出一个偏置天数的概念，将使用关键工作中心的时段，进一步细化，见下节。
2．确定使用关键工作中心的开始和结束时间
参考历史资料，估计各个产品使用关键工作中心偏离交货期的开始日期和结束日期，显示是否有超负荷的能力问题。使用关键工作中心的开始日期距交货期的时间间隔称为偏置时间(daysoffset或lead-timeoffset)。如图16．6所示。
例如，一家生产轧钢机的重型机器厂，对加工各种轧钢机机架使用数控铣镗床的机时有历史记录，但这些机时发生的时间同轧钢机的完工日之间的时间偏差，可能没有记录，应当注意积累这些信息。
能力同负荷有了矛盾必须调整。众所周知，超出能力的任务是不可能完成的。调整后的MPS计划由主生产计划员确认，确认后的MPS作为MRP运行的依据。做好粗能力计划是运行能力需求计划的先决条件，会减少甚至免去能力需求计划大量反复运算的工作。
在重复式生产的情况下，只要把流水线作为关键工作中心，按照流水线的有限能力，采用有限能力排产(FCS)方法。
5. 能力需求计划
能力需求计划(CRP)是伴随物料需求计划(MRP)运行的，是一种近期能力计划。由于运行MRP后，全部物料都已展开，因此，可以全面地核查所有工作中心的情况。
5．1 逻辑流程图
CRP逻辑流程图如图16．7所示。
图中输入信息有3方面：
(1)来自MRP的定单任务，说明要加工什么?数量多少?要求何时加？
(2)来自工艺路线的工序信息，说明完成MRP的任务要用到哪些工作中心?占用工作中心的时间又是多少。
(3)来自工作中心的信息，并结合工作中心的工作日历，考虑工作中心的停工及维修等非工作日，确定各工作中心在各个时段的可用能力。
系统根据这些信息， 自动运算，生成工作中心能力负荷报表，说明分时段的能力需求情况。看起来似乎是很简单的几句话，但是，对B2B系统运算可并不轻松。
系统要对所有加工件的工艺路线进行搜索，把同一个工作中心各个时段的负荷汇总到一起，既要把准备下达的定单的负荷，分时段合并到一起，又要考虑已经下达但尚未完成的定单还剩余多少时数没有完成。就是说，还要根据来自生产作业的工序完工报告，随时把已经完工的定单删除，图中“未完定单”一旦完成，占用的工作中心负荷会自动减少。它还要将需求信息中的销售定单或车间定单号，显示在相应的直方图上，便于追溯任务来源。在信息集成的条件下，这些信息都是自动转换和显示的。
5．2 工作中心能力负荷图!
能力需求计划的输出信息是显示工作中心的负荷情况。可以按照设定的时段、按照超负荷的百分比(例如，显示超出可用能力10％以上的工作中心)等条件做出不同的报告。哪些月有能力问题，可以在超负荷的部位，标明是哪些产品引发的超负荷。超出工作中心可用能力的负荷，在直方图上用特殊的方式(如加大亮度、不同色彩、闪烁等)表示。如图16．8所示。
直方图也可以水平绘制，因工作流软件而异。
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