这个故事是我为一个大型组织进行一场变革的经历。要声明的是，我并不想伪装成变革管理方面的权威，我仅是个实践者。在1992年进入澳大利亚最大的电信公司——Telstra之前，我密切参与了美国电话电报（AT&T）网络业务组的变革工作。在美国和澳大利亚的大规模组织中从业38年，我有许多机会参与和领导变革。
变革不是一个戏剧性的过程，虽然它总是被误用来形容商业不确定性与间断性的正常现象。我们已从国内企业发展到全球化企业；我们已摆脱等级分明的命令与控制环境，真正的领导者必须能用平等的人力资源管理做事；忠诚的员工从不质疑高层管理者指挥能力的年代已经过去，如今的员工要求知道管理者决策背后的根本原因。从根本上说，今天的你必须要向员工证明自己。
在电信行业，我们已从完全以技术或工程为重，变成以客户为重；也由从生产制造中获得主要利润转变为从服务中赢利。在Telstra上任伊始，我就很清楚自己的任务：在公司内部自上而下进行改革。
变革要素
我信奉一些在任何教科书上都无法找到的变革原则。我称它们为持久、积极、正确变革的5要素。如果不强调这些修饰词“持久、积极、正确”，那么单纯鼓励变革可能导致为变革而变革的错误。我把这5要素写下来，不是为了在组织内部传播这个方法或把它作为模型介绍给别人，重要的是用这些要素来检验你的想法。需要指出的是，这5要素不是按顺序推行的，而要尽可能同时开展。在一个较大规模的组织里，可能会用5至7年来实现理想的变革。随着时间的推移，重点也会从前面的要素转移到后面的要素。
1、引起对现状的广泛不满
除非你在变革开始时能引起人们对公司现状和现行路线的广泛不满，否则来自组织内部的冲击或外部强加的巨变，会使你有随时掉进深渊的危险，尤其高层与中层管理人员中必须有这种氛围。在Telstra公司，外部因素使公司内部产生大范围的不满。在我1992年进入公司时，政府已决定开放电信行业，实行全方位竞争。这从长远看是有利的，但当时公司里的许多人并不这样认为。
要使高层管理人员对现状产生广泛的不满，需要以多种方式与中高层管理者进行面对面的沟通。我们举行了场外会议和两个层次的分组讨论。首先，我描述了如果不采取任何不同的措施，公司在5年内会是个什么状态：我们的市场份额将是多少？我们将有多少雇员？我们如何才能一起工作？在这个公司工作会有什么样的感受？
这通常会导致人们说不喜欢看到眼前的远景。那么在第二次分组讨论时，我会问：我们希望公司成为什么样的公司？我们怎么做到？
我还与来自各部门的各级管理人员召开论坛。我几乎与Telstra的每一名员工都谈过话，或通过视频，或亲自与他们交谈，我和我的高层团队之间也经常这样交流。在进行变革的7年中，我参加过250个管理层研讨会和100个公司各层的研讨会。
我们也请了外面的专家。行业分析家曾参与进来，告诉我们如何把本公司与同行业的其他公司相比。我们还邀请客户来参加，听他们讲与我们做生意难在何处。我们与全世界每一家电信公司作运营费用方面的基准对比，而且我可以告诉你，1992年我们在这方面绝对是以最不利的位置起步的。
我们还用其它交流方法和培训方案使公司上下都明白，我们真的不能让公司继续停留在员工们已渐渐习惯的这种状态了。在许多官僚作风严重的公司，员工很喜欢他们习惯的这种工作气氛和方式。变革的想法令人恐慌。
最后，不得不更换一大部分中高层管理者，虽然他们会“告诉”你他们将会改变，却阳奉阴违地想：“这会过去的，我们就等着这个家伙离开吧。”但他们不知道我是多么坚定地要对公司进行变革。要想进行一次真正的、实质性的变革，首席执行官必须抓住第一步，这需要进行大量的沟通和亲身投入。
2、让人们清楚而明确地看到远景
一旦你使人们对现状产生了不满，你就得快速地使人们对一个清楚而明确的远景达成一致。我们在一些分组讨论会上开始这样做。我说的不是一个书面的任务书或价值陈述，而是要人们为公司设想一个新的状态，一个比以前更好的状态。但你必须快速行动起来，给这个大体的框架填充实质的内容。我们还推行了战略性思想而不是战略性计划的观念。也就是说它是连续的、动态的，而不仅是每年做一次。
我们制定了一个庞大的沟通计划，其中包括研讨会、讲演及媒体访问。也许最重要的是，我们要倾听员工的想法，不仅是管理者，还有那些技术人员、一线工作者和客服代表的意见。你必须听他们怎么说，听他们怎么回答这些问题：你希望公司是个什么样的公司？你想要怎样对待客户以更好地为他们服务？如果你是首席执行官，你打算如何处理从基准对比数据中了解到的成本问题？你会如何将有限的资本投资来发展业务？
3、使组织具备变革的能力
第3个要素通常是在变革期内最困难、最费时间的。你必须使组织具备从现阶段发展到新阶段的能力。当你决定好一个新的共同目标，必须明确地在星期一早晨告诉员工，他们应该做些什么不同的事，如何需要改变，否则会使员工有极强的失败感。
内部管理和领导力的培训是至关重要的。在Telstra，我们启动了一个名为“执行远景”的计划，教授包括我本人在内的公司内240名中高层管理者基本的市场营销与财务知识，并讨论战略、股东管理以及外部管制环境等话题。
有个人力资源问题我们必须预先处理，那就是一种隐性的保证终身雇用的社会契约，而Telstra的员工就在这种契约下工作。当你从100％控制市场的垄断企业走进一个竞争激烈的竞技场时，你就不得不大大降低成本，用“终身有就业能力”的保证取代了终身雇用保证。
我们还设计了TOPs(Telstra运营原则)来解决责任和风险排斥问题。你会发现没有任何人会愿意主动接手一个重大的项目，即使他知道如果做得出色会得到很高的奖励。因此，公司只得选择管理顾问作为风险管理的一种方式。如果这个项目失败了，受责备的是这个顾问，而不是管理者。
4、让首席执行官担任开拓者
这点看似简单，但往往也是容易被忽略的。你需要确定最初的几个步骤，这些步骤必须得到积极的实施，从而显示出变革的方向，我们可以把这称为“开拓者职能”，首席执行官或部门领导扮演开拓者的角色至关重要。
当首席执行官或部门主管作出重大决定时，必须将决定背后的原因告诉大家。我曾不得不让一位高级主管离职，因为他没有实行我们的价值规定。我力求让全公司上上下下都知道，他的离去是因为他没有真正实践我们的远景和文化，而这些远景和文化是需要我们在管理风格中努力创造出来的。
这种开拓职能在作出大胆决策时很重要。比如为了保护我们的本地电话业务，我决定为250万澳大利亚住户铺设宽带电缆。这是一个大胆的决定，因为仅凭宽带增长并不能证明这个商业计划是正确的。在整个过程中，我不仅要靠节省一些现有的开支来支持它，还要向员工说明为什么作这样的决定。
5、为绩效而管理，保证执行到位
前4点要素主要是由高中层管理者推动，并传达给整个公司的。但我们还有上千名一线主管，你必须改进他们，使他们的观点行为与新的远景相一致。如果不对一线主管实行这第5条要素，很难取得系统变革的成功。
我所说的为绩效而管理，也就是朝着公司未来的状态干脆、持续、坚定地执行公司变革的所有要素。虽然它的重点在于一线员工及其直接主管，但它更涉及到组织的每一个人。
在任何公司，提供完美客户服务或提高成本绩效的最大阻碍就是业务流程的易变性。不同地方人的工作方式有易变性，甚至同一个客户服务中心的接线员中也存在着易变性，易变性导致成本的大幅度提高，并引起众多客户的不满。一方面，你希望员工是有创造力的，但是你仍需要他们坚持基本的标准。为绩效而管理，意味着公司的每个工作中心和每个业务流程每年都要由公司其它部门的同事组成的团队进行一次正式的审查，然后，高级主管与各部门经理开会讨论审查的结果。
为绩效而管理，包括建立快速的反馈环节，使执行者能迅速知道他们做的事情不对，这样就能获得平衡的结果。
变革之后
自从1991年公司向竞争市场开放以来，Telstra已经从一个国内的电话公司发展为一个强大的地区性的，并逐渐全球化的电子通讯和信息服务公司。今日的Telstra是一个以客户为中心的，充满活力的竞争者。
我将在Telstra所取得的大部分成绩都归功于坚持用这5要素来贯穿我所有的决定。我们必须记住，变革是一个旅程，而不是一个终点，还有许多工作等着我来做。
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