这个故事是我为一个大型组织进行一场变革的经历。要声明的是，我并不想伪装成变革管理方面的权威，我仅是个实践者。在1992年进入澳大利亚最大的电信公司——Telstra之前，我密切参与了美国电话电报（AT&T）网络业务组的变革工作。在美国和澳大利亚的大规模组织中从业38年，我有许多机会参与和领导变革。
变革不是一个戏剧性的过程，虽然它总是被误用来形容商业不确定性与间断性的正常现象。我们已从国内企业发展到全球化企业；我们已摆脱等级分明的命令与控制环境，真正的领导者必须能用平等的人力资源管理做事；忠诚的员工从不质疑高层管理者指挥能力的年代已经过去，如今的员工要求知道管理者决策背后的根本原因。从根本上说，今天的你必须要向员工证明自己。
在电信行业，我们已从完全以技术或工程为重，变成以客户为重；也由从生产制造中获得主要利润转变为从服务中赢利。在Telstra上任伊始，我就很清楚自己的任务：在公司内部自上而下进行改革。
变革要素
我信奉一些在任何教科书上都无法找到的变革原则。我称它们为持久、积极、正确变革的5要素。如果不强调这些修饰词“持久、积极、正确”，那么单纯鼓励变革可能导致为变革而变革的错误。我把这5要素写下来，不是为了在组织内部传播这个方法或把它作为模型介绍给别人，重要的是用这些要素来检验你的想法。需要指出的是，这5要素不是按顺序推行的，而要尽可能同时开展。在一个较大规模的组织里，可能会用5至7年来实现理想的变革。随着时间的推移，重点也会从前面的要素转移到后面的要素。
1、引起对现状的广泛不满
除非你在变革开始时能引起人们对公司现状和现行路线的广泛不满，否则来自组织内部的冲击或外部强加的巨变，会使你有随时掉进深渊的危险，尤其高层与中层管理人员中必须有这种氛围。在Telstra公司，外部因素使公司内部产生大范围的不满。在我1992年进入公司时，政府已决定开放电信行业，实行全方位竞争。这从长远看是有利的，但当时公司里的许多人并不这样认为。
要使高层管理人员对现状产生广泛的不满，需要以多种方式与中高层管理者进行面对面的沟通。我们举行了场外会议和两个层次的分组讨论。首先，我描述了如果不采取任何不同的措施，公司在5年内会是个什么状态：我们的市场份额将是多少？我们将有多少雇员？我们如何才能一起工作？在这个公司工作会有什么样的感受？
这通常会导致人们说不喜欢看到眼前的远景。那么在第二次分组讨论时，我会问：我们希望公司成为什么样的公司？我们怎么做到？
我还与来自各部门的各级管理人员召开论坛。我几乎与Telstra的每一名员工都谈过话，或通过视频，或亲自与他们交谈，我和我的高层团队之间也经常这样交流。在进行变革的7年中，我参加过250个管理层研讨会和100个公司各层的研讨会。
我们也请了外面的专家。行业分析家曾参与进来，告诉我们如何把本公司与同行业的其他公司相比。我们还邀请客户来参加，听他们讲与我们做生意难在何处。我们与全世界每一家电信公司作运营费用方面的基准对比，而且我可以告诉你，1992年我们在这方面绝对是以最不利的位置起步的。
我们还用其它交流方法和培训方案使公司上下都明白，我们真的不能让公司继续停留在员工们已渐渐习惯的这种状态了。在许多官僚作风严重的公司，员工很喜欢他们习惯的这种工作气氛和方式。变革的想法令人恐慌。
最后，不得不更换一大部分中高层管理者，虽然他们会“告诉”你他们将会改变，却阳奉阴违地想：“这会过去的，我们就等着这个家伙离开吧。”但他们不知道我是多么坚定地要对公司进行变革。要想进行一次真正的、实质性的变革，首席执行官必须抓住第一步，这需要进行大量的沟通和亲身投入。
2、让人们清楚而明确地看到远景
一旦你使人们对现状产生了不满，你就得快速地使人们对一个清楚而明确的远景达成一致。我们在一些分组讨论会上开始这样做。我说的不是一个书面的任务书或价值陈述，而是要人们为公司设想一个新的状态，一个比以前更好的状态。但你必须快速行动起来，给这个大体的框架填充实质的内容。我们还推行了战略性思想而不是战略性计划的观念。也就是说它是连续的、动态的，而不仅是每年做一次。
我们制定了一个庞大的沟通计划，其中包括研讨会、讲演及媒体访问。也许最重要的是，我们要倾听员工的想法，不仅是管理者，还有那些技术人员、一线工作者和客服代表的意见。你必须听他们怎么说，听他们怎么回答这些问题：你希望公司是个什么样的公司？你想要怎样对待客户以更好地为他们服务？如果你是首席执行官，你打算如何处理从基准对比数据中了解到的成本问题？你会如何将有限的资本投资来发展业务？
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