3、使组织具备变革的能力
第3个要素通常是在变革期内最困难、最费时间的。你必须使组织具备从现阶段发展到新阶段的能力。当你决定好一个新的共同目标，必须明确地在星期一早晨告诉员工，他们应该做些什么不同的事，如何需要改变，否则会使员工有极强的失败感。
内部管理和领导力的培训是至关重要的。在Telstra，我们启动了一个名为“执行远景”的计划，教授包括我本人在内的公司内240名中高层管理者基本的市场营销与财务知识，并讨论战略、股东管理以及外部管制环境等话题。
有个人力资源问题我们必须预先处理，那就是一种隐性的保证终身雇用的社会契约，而Telstra的员工就在这种契约下工作。当你从100％控制市场的垄断企业走进一个竞争激烈的竞技场时，你就不得不大大降低成本，用“终身有就业能力”的保证取代了终身雇用保证。
我们还设计了TOPs(Telstra运营原则)来解决责任和风险排斥问题。你会发现没有任何人会愿意主动接手一个重大的项目，即使他知道如果做得出色会得到很高的奖励。因此，公司只得选择管理顾问作为风险管理的一种方式。如果这个项目失败了，受责备的是这个顾问，而不是管理者。
4、让首席执行官担任开拓者
这点看似简单，但往往也是容易被忽略的。你需要确定最初的几个步骤，这些步骤必须得到积极的实施，从而显示出变革的方向，我们可以把这称为“开拓者职能”，首席执行官或部门领导扮演开拓者的角色至关重要。
当首席执行官或部门主管作出重大决定时，必须将决定背后的原因告诉大家。我曾不得不让一位高级主管离职，因为他没有实行我们的价值规定。我力求让全公司上上下下都知道，他的离去是因为他没有真正实践我们的远景和文化，而这些远景和文化是需要我们在管理风格中努力创造出来的。
这种开拓职能在作出大胆决策时很重要。比如为了保护我们的本地电话业务，我决定为250万澳大利亚住户铺设宽带电缆。这是一个大胆的决定，因为仅凭宽带增长并不能证明这个商业计划是正确的。在整个过程中，我不仅要靠节省一些现有的开支来支持它，还要向员工说明为什么作这样的决定。
5、为绩效而管理，保证执行到位
前4点要素主要是由高中层管理者推动，并传达给整个公司的。但我们还有上千名一线主管，你必须改进他们，使他们的观点行为与新的远景相一致。如果不对一线主管实行这第5条要素，很难取得系统变革的成功。
我所说的为绩效而管理，也就是朝着公司未来的状态干脆、持续、坚定地执行公司变革的所有要素。虽然它的重点在于一线员工及其直接主管，但它更涉及到组织的每一个人。
在任何公司，提供完美客户服务或提高成本绩效的最大阻碍就是业务流程的易变性。不同地方人的工作方式有易变性，甚至同一个客户服务中心的接线员中也存在着易变性，易变性导致成本的大幅度提高，并引起众多客户的不满。一方面，你希望员工是有创造力的，但是你仍需要他们坚持基本的标准。为绩效而管理，意味着公司的每个工作中心和每个业务流程每年都要由公司其它部门的同事组成的团队进行一次正式的审查，然后，高级主管与各部门经理开会讨论审查的结果。
为绩效而管理，包括建立快速的反馈环节，使执行者能迅速知道他们做的事情不对，这样就能获得平衡的结果。
变革之后
自从1991年公司向竞争市场开放以来，Telstra已经从一个国内的电话公司发展为一个强大的地区性的，并逐渐全球化的电子通讯和信息服务公司。今日的Telstra是一个以客户为中心的，充满活力的竞争者。
我将在Telstra所取得的大部分成绩都归功于坚持用这5要素来贯穿我所有的决定。我们必须记住，变革是一个旅程，而不是一个终点，还有许多工作等着我来做。
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