与此同时，中小企业信息化市场也催生了更多专业性的软件提供商。例如，供应链软件提供商I2在国内不仅拥有大众汽车、联想等大客户，也有贸易型的中小企业客户。除此之外，一些国内软件厂商将自己的专长集中于客户关系管理、库存、人力资源、制造流程等环节，或者以某个行业的中小企业为目标市场。例如清华同方在中小企业市场面向医药类企业，而华迪则看中了金融类中小企业，新大中软件相对擅长电子政务。
对于SAP、甲骨文，或者用友、金蝶这类综合能力占优的厂商而言，在中小企业信息化市场面临的是更加多元的竞争。众多的专家型竞争者增加了大厂商赢利的风险。目前，除了利用财务系统标准化绑定的中小企业用户外，用友和金蝶都还远未从中小企业的ERP和DPM等业务流程信息化阶段获得理想赢利。而神码管理系统公司资深顾问江晨向《商务周刊》坦言，大型公司客户仍然是神码管理系统公司的主要赢利业务，大型客户与中小型企业的营业比例是8：2。
国际通才们对这个市场的鲸吞蚕食也不顺利。SAP企图点燃中小企业的“燎原计划”已实施18个月，这意味着SAP对这个市场的三年耕耘期已经过半，但SAP在中国的收入仍有85%以上源自大中企业，离SAP最初的规划显然相差较远——SAP的全球对头甲骨文也未能占到便宜。
然而，中国中小企业毕竟是需求不断膨胀的市场，在这些综合性信息系统提供商未获得赢利之前，中小企业的利润是否被那些专业类软件提供商和瞄准中小企业市场的市场利基者们抢走了？
“除了先前用友和金蝶在中小企业财务系统标准化进程中获得高额利润，现在中小企业信息化普遍处于高增长需求和低利润生存的矛盾状态。”曹开彬说。据一些业内人士透露，在中小企业信息化项目竞标中，原来数十万元预算的项目最终以20万元成交是常有的事情。
华迪公司一位负责人也告诉《商务周刊》，几乎80%的中小企业项目都不能以正常价格成交，“大多数项目的价格都是折了之后又折的，大家都是先拿到项目，客户满意以后再说。”
造成这种局面的原因，一是由于中小企业庞大的用户量，这些厂商都倾向于以标准化的产品占据市场，争取新的用户，并未对用户的长期利益做过多考虑；二是由于中小企业信息化进入门槛低，更多的厂商陷入了同质化的竞争状态。
并且，在中小企业信息化市场，时常会出现主动的价格“扰局者”。2004年末至2005年初，速达发布定价为2万元的Quick-ERP，发起对金蝶的K3的挑战。速达软件声称，自己在国内中小企业管理软件零售市场占据了80.1%市场份额。但有业内人士指出，速达的Quick软件并不具备真正的技术内核，也并非真正的管理信息化系统，只是协同办公的工具。
事实上，就中国中小企业信息化初衷而言，他们当然希望以有限的投资，通过信息化手段，加入到更广阔的价值链条中。但是低廉的IT系统投资，却常常让中小企业决策者们更加怀疑IT投资是否值得。
2006年初，由赛迪顾问发布的中国中小企业信息化调查报告表明，只有13%的受访者表示可以使用现有的商品化解决方案，22%的受访者提出希望服务商在对通用方案进行客户化个性改进之后再提供给自己。
“现在中小企业信息化市场增长主要来自于中小企业用户数量增加，但是当用户增加到一定阶段后，就会出现投资满意度低的问题。”曹开彬说，“他们可能发现，原来充满期待的ERP项目并未达到理想效果。”
SAP代理商和合作伙伴给《商务周刊》的反馈是，目前SAP all-in-One和Business One 对中小企业解决方案成功率是70%——SAP擅长提供配合不同流程的定制式模块，在中小企业的成功率尚且不能令人满意。IBM商业价值研究院的相关研究报告指出，有限的资金和变化的业务流程，使企业的IT投资很容易出现无效和重复投资的风险。
化解服务的矛盾
但这就是一个矛盾。拥有成熟技术的领先IT服务企业，中小企业信息化市场的战略都不可能像高端市场那样，针对客户个性化的需求提供个性化的解决方案。“如果像对待大型客户那样对待中低端市场，这样的人力和时间成本太高了。”用友N8事业部负责人告诉《商务周刊》，由于高端用户一般需要个性化的服务，因此大多数厂商对高端信息系统和解决方案采取直接面对客户的方式，但对于低端市场情况则不同。
所以用友宁愿将低端产品叫做“通系列”。通系列意味着是一款成熟的、无差异面对客户的成熟产品，代理商与用友之间的关系是销售和利润分成的关系。这种利润分成与产品销量成正比。
不过，当中小企业对信息化系统应用于核心业务流程时，通系列产品并不能满足用户信息化投入的初衷。一位山东经销商直言，随着中小企业主对于信息化需求日趋成熟和多样，他们已经意识到只是产品并不能满足改善流程和提高运营效率的需求，“中小企业主对于服务的要求越来越多，但我们与用友只是经销的关系，并不具备服务能力。”他说，“一方面是用户苛刻的需求，一方面是销售量的压力，我们被夹在了中间。”
事实上，信息系统服务化已经成为普遍的共识。在IBM最新整合蓝图中，将软件与服务相整合的思路，就是为用户提供定制式的解决方案。不过，与IBM强大的服务体系相比，用友等国内厂商的确面临服务的压力。这种压力不仅是来自中小企业用户。现实情况是，如果用户与流程相关的问题得不到解决，肯定不会产生新的购买需求；另一方面，渠道又不可能直接承担更多的服务职能，这就需要厂商对于服务有进一步的投入。
2005年12月，用友的客户服务指挥调度中心开通。该中心的主要职能是采用电话、邮件、传真、自助网站、语音、短信等技术手段，统一解决用友全国及亚洲地区客户的商务咨询、技术咨询、应用咨询、升级购买、投诉建议等ERP软件应用中的问题。在最新的服务战略中，这一服务中心将调度41家分子公司、60家客户服务中心、500多家代理商、3000名服务专家，形成对中小企业客户的响应能力。
在解决中小企业规模化与个性化需求平衡的难题上，金蝶的战略则不同。金蝶宁愿坚守中间件和基础软件平台，与不同软件开发商合作针对不同类型的中小企业进行应用开发。一个例子是，4月28日金蝶并购歌利来后，歌利来继续基于金蝶BOS平台，针对制造业用户开发新的应用，并独立提供服务。
神码管理系统公司在平衡中小企业需求时，则一方面通过自身经验在客户拓展中寻求可复制的扩张模式；另一方面又密切与SAP、甲骨文等厂商的关系，借助这些跨国公司的服务体系响应客户需求。与此同时，神码管理系统公司对自己的合作伙伴实施严格的认证和培训体系，使服务能力与客户的规模性拓展并进。
曹开彬认为，对于寄生于全球供应链的中小企业而言，在选择信息系统时可以少一分风险，多一份服务的保障；但是当中国大多数中小企业寻求独立性生存空间时，信息系统提供商通过与独立软件开发商和系统集成商渠道，扩大服务模式，将是驱动中小企业信息化市场增长的最有效方式。
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