上面是国内的几个比较著名的ERP的厂商的文化和文化理念，从ERP厂商的文化上看，我们可以看出不同的ERP的厂商的主导文化的差异所在：用友和金蝶具有风格迥异的文化用友稳健务实，金蝶则倡导激情创新。这种文化体现到双方在ERP市场的战略上来，就表现为用友强调为客户始终如一地提供合适的ERP解决方案，以“成就实时企业”；而金蝶则强调通过产品的不断创新来适应成长性企业的应用需求，并将ERP看成“明日黄花”；浪潮通软以行业解决方案见长，在石油化工、证券、煤炭和物流等行业领域树立了自己的地位；新中大从财务软件转型而来，在财务软件市场上的业绩奠定了各自的发展基础；神州数码与台湾鼎新合资，凭借遍布全国的分销渠道优势在很短的时期内创造了良好的业绩；……总而言之，从ERP本身的文化角度看，它主要是通过整合企业内部的采购、生产、物流的供应链，在企业外部则通过灵敏高效的反应机制最大化利用企业外部的资源，达到“内外兼修”的效果。它所倡导的是建立学习型组织，强调的是创新的思维和开放的意识，要求企业需要有不断创新的文化氛围，不断学习的进步激情，不断进取的企业文化做底蕴的支撑，这些要求表明在企业文化中不仅学习所占的比率要相当的大，而且要有一种改革旧的企业文化的需求和欲望，要有实施ERP的激情，需要持久不懈的动力做保证。
那么我们实施ERP的企业也许会问：我们也有了上面你所说的实施的激情和文化氛围，为什么就不能够很好地在实施ERP的时候将我们的资源进行整合反而出现了问题呢？这个问题是一个现实的问题，要解决这个问题，我们需要从具体的国情出发来了解这个问题的根源所在。那么我们ERP在外国的实施企业与中国的企业的差距到底在什么地方呢？
由于ERP诞生在国外，不同国家和地区的性质不同，传统文化和历史背景不同，ERP所构建的企业文化当然也就不一样了，——他们明显地带有明显的西方色彩，虽然它与中国企业这种深受传统文化影响而形成的企业文化虽有着许多共同的属性，但也存在着明显的差异，这种差异性主要表现在集权与分权的观念，稳定平衡与戏剧性变化的观念，因循守旧与变革创新的观念，以人性化管理还是以制度化管理的观念等等诸多方面。以企业的管理体系为例：模块化的各个部门是ERP的一个重要的特色之一，这种模块所建立起来的管理系统和组织架构明显打破传统的企业边界和等级金字塔结构，不管你是什么等级，相互间不是谁大谁小的问题，而是一种服务与支持的关系，系统界限趋于模糊，组织结构趋向网络化，在整体利益起主导作用的原则下，强调员工的团队精神和部门之间的协作精神。但是在现实企业中，由于领导和员工之间等级森严，企业管理的执行通常是上级下达任务，除最高管理层外，企业中的大多数员工都处于被动完成上级指派任务的地位，考核个人的业绩的好坏带有领导的主观色彩，并在此基础上决定下属的升迁。这样，企业内部的人性关系很容易造成人为的亲疏，个体竞争激烈但不是凭知识、能力、业绩，而是凭关系。在这种旧制度和旧文化中，不少人为了获得个人的优先地位而不得不牺牲道德人格。集权制的泛滥和一些人的打击、排斥另一部分人的情况经常发生，因此很难形成真正意义上的ERP的实施所需要的团队精神。
同时不难发现，在企业的经营管理哲学方面也存在着一些明显的差异。比如，西方国家的企业比较强调“理性”管理，注重规章制度，管理组织结构、契约等的作用，而东亚国度则更强调“人性”的管理，如强调“人际关系”，“人的主体意识”，主体潜能的发挥等作用。换句话说，在是以理性为本，还是以情感为本，以物为本，还是以人为本的问题上，西方企业的管理文化和中国企业的管理文化都有着明显的差异，面对如此的差异性，（可视为现有文化与ERP文化的差异）我们只有在尊重国情的基础上，以市场法则为准绳，“取其精华，剔其糟泊”，弘扬和培育先进的文化，并将国内外优秀的文化有机地融合，树立起真正适应市场的经营理念和价值观，构建起先进的管理运营的组织体系，形成有自己特色的企业文化，也只有这样，ERP系统方能发挥出应有的作用，企业方能获得健康，持续的发展。
企业本身的文化是否能够接受外来的ERP文化，企业所在的地区的大的环境如何，是导致中国的企业的上马ERP的工程失败与否的一个关键因素。要改变这个过程不是一天两天或者是通过实施一套ERP的软件就可以完成的，所以柳传志在很早前就警告中国企业的“不上ERP是等死，上了ERP是找死”的论断就是基于这个理论提出来的。 在持续十多年的信息化进程中，中国广大企业才经历一个认识上不断深化、实践上不断改进的过程，即由最初强调软件产品的单一功能，到强调各个系统之间的业务集成和数据共享的观念的转变，我们就可以看出更新实施ERP的观念的更新的艰巨性。可喜的是现在有许多的企业已将ERP的引进和实施放到优化业务流程、提高企业运营效率的战略高度上来了，这些厂商在不断的探索中丰富发展了自己企业的文化体系，分阶段、分步骤地形成了有中国特色的ERP的文化体系，但是仅仅发展到这一个阶段是不够的，将ERP当作是一种管理思想、一种全新的管理理念仍旧是广大的管理者的一大观念上跨越，这种跨越的更新是需要企业文化的更新来做铺垫的。所以，ERP的实施首先应该从改变人的观念做起。
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