二． 商品化ERP软件的需求
各行业有其特殊性，同行业各厂具体情况也不尽相同，因此在建立ERP系统和选择软件前必须先做好管理信息系统的需求分析。需求分析可在宏观和微观两个方面考虑：
宏观需求。宏观需求要从整体和战略的高度出发，完成以下工作：分析企业所处的竞争地位包括影晌企业竞争的主要因素和对企业管理信息系统进行总体规划及分析建立ERP系统的必要性和时机。其中，前者首先要从长远经营战略出发，分析与主要竞争对手之间的差异并找出影晌竞争力的主要因素，例如是产品结构适销不对路，设计周期过长还是技术落后、质量无保证，针对不同情况对诊下药。后者主要考虑企业今后发展，同时考虑企业目前的管理水平、人员素质等分步骤、分阶段实现企业的信息系统。
微观需求。企业在统一了建立ERP系统的必要性后，结合现有工作和信息流程所出现的问题，对每项工作做出处理或解决之道，再归纳出对软件功能和系统配置的要求。它包括诸如：企业的销售生产环境，多数是混合型环境；企业组织（跨国、集团、单一工厂），法人地位，财务关系等；本企业特点对ERP功能的特殊要求。这里包括的内容甚多，如：工艺固定的话能力计划作用不大；医药、食品企业在计量、配制、批控制方面有特殊要求；有立体仓库需要自动仓储系统（AS/RS）接口；需实时采集现场数据，软件须有与现场设施建立信息交换的接口等等。
三．商品化ERP软件的实施
实施ERP要做大量的工作，包括管理改革、成立项目小组、编制实施计划、各级人员培训、准备数据、原型测试、用户化修改程序、制定工作准则和工作规则等等。ERP项目的实施进程可分为五个阶段，各阶段有其自己的特定内容又相互交错。分别介绍如下：
前期工作。这是个软件安装之前的非常重要的阶段，关系到项目的成败。它的工作包括使企业的中上层领导干部理解ERP的培训，用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行企业级评议及诊断，寻求解决方案，明确预期目标，并规定实现目标的标准，要求完成需求分析和投资效益分析正式书面报告，成立项目组织，做出正确决策，同时选好软件。
实施准备。这个阶段包括数据和各种参数的准备和设置（情态数据如物料代码应及早着手录入电脑），完成系统安装调试以及对软件功能的原型测试，并在软件原型测试的基础上预测出计算机上企业管理问题的解决方案。这阶段也就开始了软件产品、硬件及系统员的培训工作。
模拟运行及用户化。这一阶段在基本掌握软件功能的基础上，选择企业的代表产品，将必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战模拟，也称会议室模拟，并最终验收。工作准则和工作规程这时应初步制定出来，并在以后实践中不断完善。软件公司紧接着也开始对本企业程序员的培训了。
切换运行。这一阶段可以按平行依次实施或一步到位，也可以分阶段实施，是短时手工管理和系统管理的并行阶段。对全体基层员工的培训在此时应比较完善。
新系统运行阶段。至此项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价，并在评价的基础上制定下一步改进的工作方向。
另外软件公司软件的可实施性及其开发、实施经验也必须慎重考虑，例如1999年杭州新中大软件有限公司基于先进管理思想、积多年开发和实施管理系统之经验开发的Power- ERP是国内较为成功的可实施的ERP系统。值的一提的是在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的，ERP是一个"人"的系统，人的积极参与是项目成功的保证。
实施ERP系统的风险
ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目，实施的整个过程存在种种风险。因此企业有必要对风险有充分认识，建立一套行之有效的风险管理机制。
在所有的ERP系统实施项目中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成只占10％－ 20％；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30％－40％；而失败的却占50％。并且在实施成功的10％－20％中大多为外资企业。
ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目，成功与否受到诸多因素的影响，从系统选型到上线实施的整个过程存在种种风险。因此企业有必要对风险有充分认识，建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高ERP系统的实施成功率，最终提高企业的管理水平。
这些风险分为实施风险和外部环境风险。
实施风险
1“理念空心化”风险
企业管理理念不能单独存在或强行移植，它必须依托于企业的各种硬软件基础。企业能否把先进的管理理念真正为己所用，不能只依赖于对软件的用户化与二次开发，而是要努力营造管理内涵赖以存在的基础。如果仅追求表面上的“go live"(即软件进入实际应用阶段)，没有做到员工的实际接受，或者仅仅听信于管理思想的先进，却没有种种数据、制度的及时到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，这种理念必然只是“一阵风”，难以在企业中长久的坚持下去，企业在以前投入的人力、物力、财力也到头来付之东流。对于“理念空心化”风险的防范，关键在于三个方面：
舍得在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成共识；
软件功能为企业未来的需求留有余地；
积极主动地进行企业流程的重组和优化，将更多的精力由IT项目转向管理项目。
2 “目标侵蚀”风险
企业用户实施ERP的主要目的是切实提升企业的管理水平，但这种提升的程度在某种程度上是难以量化描述的。因此，在使用“量身定制”的软件时，会容易忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀”风险。这种风险的模型见图。图中，当目标在不自觉中受到侵蚀时，橡皮筋所产生的拉力立即减小，反过来讲，改变现状的动力也就减小，其结果是不仅总体目标要求降低，而且改变现状的动力和力度也会跟着降低，实施ERP将得不到其预期的效果。
对于企业用户来说，坚持大的原则，维持原有目标不受侵蚀是其实施成功的重要因素之一。要防范“目标侵蚀”风险，必须做到以下几点：
设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估；
企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径”；
在处理各种冲突时不放弃大的原则 。
3 选型风险
企业要避免片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件。要防范这种风险，就要注意：
作好企业的需求分析；
本着实用的原则，同时注意系统的开放性；
不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本；
考虑软件厂商的综合实力， 这包括售后服务水平、厂商的稳定性等。
4人力资源风险
要防范这种风险，就要：
聘请专门的咨询公司，咨询公司有熟悉软件的技术顾问和熟悉管理的管理顾问；
作好员工的培训，这包括对管理人员和业务人员的培训，BPR/ERP理念的培训，软件和技术的培训。
5业务中断风险
这是因为项目的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，例如实施时间过长造成员工疲惫，应用效果不大或影响了正常业务造成士气低落，实施中遇到员工的抵触情绪；业务的中断可能对营运设备和环境造成影响，导致不良的工作环境。
防范这种风险，就要：
聘请专门的咨询公司，咨询公司丰富的实施经验可以使企业损失最小化；
作好详细的项目实施计划。在漫长的项目实施过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够‘按预计的时间表进行，这对项目的成败至关重要。
6财务风险
对实施的成本进行控制，这些成本通常包括：硬件费用、软件费用、软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外成熟经验，一般实施咨询费用是软件费用的1.5～2倍。因此要注意：
聘请咨询顾问。国外企业已认识到咨询顾问在ERP系统实施中不可替代的作用，但国内不少企业还未认识到这一点；
企业做好充分思想准备预算要考虑到各种可能的意外情况。
7 外部环境风险
企业的外部环境对ERP实施的风险主要表现在：系统如果不符和政府法规或行业要求，会造成违规行为，例如财务软件要符合国家的财务制度；项目如果不能按期完成，不能达到预期的效果，就会导致股东或供应商的不满。这些问题在实施过程中企业一定要考虑到。
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