ERP实施的项目管理
对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本，以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。
以下是结合实施ERP项目的实际经验，介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。
一、典型的项目管理循环
一个完整的ERP项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括：项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。
1. 项目开始
项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项目的总体安排计划，并以“项目合同”的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容：
需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标。
项目范围定义 在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。
可行性分析 根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估，明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。
项目总体安排 对项目的时间、进度、人员等作出总体安排，制定ERP项目的总体计划。
项目授权 由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。
2. 项目选型
在明确了项目的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为：
筛选候选供应商 项目咨询公司根据企业的期望和需求，综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品，筛选出若干家重点候选对象。
候选系统演示 重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。
系统评估和选型 项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析，向企业提供参考意见；企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。
在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制，包括：正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素，以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。
3. 项目计划
项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。
确定详细的项目范围 对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
定义递交的工作成果 企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
评估实施的主要风险 由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。
制定项目的时间计划 在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。
制定成本和预算计划 根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。
制定人力资源计划 确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。
4. 项目执行
项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括：
实施计划的执行 根据预定的实施计划开展日常工作，及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。
时间和成本的控制 根据实施的实际进度控制项目的时间和成本，并与计划进行比较，及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。
实施文档 对实施过程进行全面的文档记录和管理，对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。
项目进度汇报 以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。
项目例会 定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的各种问题。
会议纪要 对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要，对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录，并分发给与会者和有关的项目实施人员。
5. 项目评估及更新
项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有：
阶段性评估 对项目实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。
项目里程碑会议 在项目实施达到重要的里程碑阶段，召开项目里程碑会议， 对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工作。
质量保证体系 通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。
6. 项目完成
项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段，仍有重要的项目管理工作需要开展，切莫掉以轻心：
行政验收 结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。
项目总结 对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。
经验交流 交流分享在实施过程中的经验和教训。
正式移交 系统正式运转及使用，由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是：项目的表现衡量和质量管理，以及项目风险的管理控制。
二、项目的表现衡量和质量管理
质量管理是项目管理的重要方面之一，建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量管理的关键。
1. 建立项目的表现衡量标准
项目表现衡量标准的制定依据是项目计划，通过项目目标和实施策略的具体内容建立项目的期望，作为项目表现衡量标准的基础和核心。具体的项目表现衡量标准可以包括以下主要的内容：
工作范围和项目具体步骤；
基本时间估计和成本预算；
财务预测和资金计划；
工作详细安排；
质量要求；
项目小组满意程度；
最终用户满意程度；
企业管理层和出资人满意程度。
2. 观察项目的实际表现情况
通过项目执行过程中正式或非正式的渠道，收集项目实施的有关信息，观察项目实际的表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有：
正式渠道，如：项目进度报告，项目例会，项目里程碑会议，各种会议纪要等；
非正式的渠道，如：与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论，与企业管理层或出资方非正式的交流等。
3. 比较实际表现和衡量标准
比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过回答两个问题：“项目进展如何？”和“如果发生了与项目计划的偏离，是如何造成的？”。
表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据，使决策人员能够迅速、有效地对项目的实际进展情况作出客观、公正的判断，从而及时采取必要的措施。通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估，始终是项目小组和企业高级管理层的责任。
4. 采取纠正措施
在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取纠正措施，及时将实施项目拉回到正轨。纠正措施可以采取以下的形式：
重新制定项目计划；
重新安排项目步骤；
重新分配项目资源；
调整项目组织形式和项目管理方法。
三、项目风险的管理控制
在对企业实施ERP系统的风险分析中，我们意识到，ERP项目潜在的风险包括：软件风险——如软件功能风险和软件选择风险；实施风险——如项目组织风险、时间和进度控制风险、 成本控制风险和实施质量控制风险、转变风险——管理观念转变的风险、组织架构调整的风险 、业绩考评体系改变的风险等。对ERP项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿ERP项目全过程的重要内容。
以下是对项目风险管理和控制的方面和工具作一介绍。
1. 风险管理模型
对于一个ERP实施项目的风险管理，首先需要对项目本身有着深刻的认识和理解，通过理解项目去识别项目潜在的各种风险。在对项目风险识别的基础上，评估进行项目风险管理的控制点。经过识别项目风险和测试风险管理的控制点，筛选确定剩余的、需要着重注意的项目风险，并对这部分的剩余风险作出进一步的说明。在项目实施的过程中，针对这部分风险采取专门措施进行风险管理和控制，从而最大程度地降低风险、控制风险。
在上述风险管理模型中，可以发现：在最初的理解项目阶段，识别的潜在风险可能数量很多；经过评估项目风险管理的控制点，对潜在风险进行筛选，去除那些可以运用通常的项目管理措施加以避免和克服的潜在风险，从而使实施人员可以将精力集中于那些为数不多的剩余风险上；在确定了剩余风险后，有的放矢地进行相应的管理和控制，最终使实施的整体风险能够得到有效的控制。
可以看出，风险管理的实质就是：识别风险、筛选风险、控制重点风险、最终降低风险。
2. 风险管理的具体内容
通常风险管理可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目表现。
识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是：风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的，而不仅仅是项目的开始阶段；可能的风险包括各种内部因素和外部因素；在识别风险的同时，需要辩证地分析其负面效应（即风险带来的威胁）和正面效应（即潜在的机会）。
衡量风险，主要是对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果，同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以采用的分析工具，包括“风险评估矩阵”，“预期投资回报率”、“模拟”和“决策树”等工具。
管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中，需要对风险的正面效应（即潜在的机会）制定增强措施，对风险的负面效应（即可能的威胁）制定应付方法。对于不同的风险，需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序，采取相应的措施加以控制，对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。另外，在处理风险时需要注意“及时性”——即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施；以 及“反复性”——即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回顾，确保风险能够得到稳定长期的控制。
---- 最终，我们需要对项目过程进行监控，检查风险控制的实际效果，评价项目的整体表现。综上所述，项目管理是通过项目管理循环，从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制，使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对ERP项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。
实施ERP系统的模式与方法
文/施能自
总结多年来在全球和国内实施ERP系统的经验，我们认为：ERP软件成功实施的先决条件是正确的指导思想，实施成功是合适的软件与有效的实施方法共同作用的结果。
成功的模式是：对ERP系统所包含的管理思想要有准确而深入的了解，对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，企业必须了解自己的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的描述。建立能够准确理解和贯彻企业管理转变思路、既懂软件又懂管理并有ERP系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。针对企业管理转变的需要，选择能够满足企业管理转变的需要的适当的软件和硬件，以有效的方式进行实施。
有效的实施包括以下方面
·高级管理层的承诺：实施ERP系统时一定要有高级管理层对项目的承诺，给予项目足够的重视，企业高层第一、二把手必须参加项目领导委员会，并参与项目管理，领导项目的实施，对重大的流程改变和业务处理的规范进行评估和决策。
·切实可行的项目计划和预算。
·有效的授权和人力资源的合理安排。
·部门经理直接参与对项目的成功也具有十分重要的作用，在实施项目时，将每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门经理的重要考核指标、并由部门经理参与部门业务流程重组。
·各部门之间的相互合作。
·人员的教育和培训。
·组建一支既懂管理又精通软件的实施队伍，在这个队伍中，要明确管理的改进是实施工作的核心，由最高管理层的一、二把手亲自领导，日常工作也要由最高管理层的代表领导，计算机部门在项目中只起提供技术支持和软件维护的作用。
·分段实施，以点带面，以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效。
企业在实施ERP系统时所面临的最实际的问题是：企业目前普遍缺乏既掌握ERP软件知识、精通ERP系统的实施规律和项目管理方法的专门知识，又具备企业管理的实际经验的人才。在实施的策略方面，成功的企业要选择一家具有相当资质的专业咨询公司协助ERP系统的实施。在国外，选择的专业咨询公司并不一定是所选的ERP软件公司。
在选择专业咨询公司时，应对以下方面进行综合考虑：
首次实施ERP系统的企业，对于实施工作的过程和在每一步实施工作中应该取得的结果并不清楚，对如何控制每一步工作乃至整个实施过程的质量没有经验，专业咨询公司在帮助企业实施过程中，应能够派出由软件实施专家、企业管理专家和项目管理经理组成的专家组与客户共同组成项目组，在实施过程中循序渐进地指导企业实施各阶段的工作，对每一步工作是否能够满足系统实施的要求进行评估，并注重知识经验的传授和分离，既授人以鱼，也授人以网，使企业在实施服务结束后，能够自己维护并扩展整个系统。
能够帮助企业制定合理的项目预算和项目策略，评估项目风险，进行风险管理，从而使企业在实施ERP项目时避免和控制风险，少走弯路，以最少的投入，取得项目实施的成功。
对中国企业的运作要非常了解，在项目需求分析和系统设置时，能够充分考虑中国企业的外部环境和内在需要，既贯彻世界先进管理思想又符合中国企业实际，在推动ERP系统实施的同时为企业管理结构及管理流程的改善提供帮助。
ERP系统的核心是财务模块，实施ERP系统的成果之一就是企业所有的经营成果都会适时地反映在财务模块上，以便企业的管理者进行分析，降低成本，控制费用，提高资金运用的效率，取得投资收益的最大化。所选的专业咨询公司应有财务管理、财务分析及财务控制方面的专家，在运用ERP系统，帮助企业财务部门完美管理与控制职能方面有丰富的经验并提供有效帮助。
ERP项目实施的成功与有关人员观念的转变是相辅相成的，接受ERP系统中所包含的管理方法与管理观念，是决定实施成败的关键之一，所选的专业咨询公司在促进企业管理观念的转变上应有丰富的经验并提供下列服务：为客户提供正确完整的转变框架；为客户管理层和员工的参与提供指导；在企业实施过程中遇到或将要遇到困难时，给予帮助，保证项目的顺利进行；共享其他公司转变过程的实践经验；通过培训和对过程的支持，传授经验和知识的一系列指导。
在技术支持方面，所选的专业咨询公司应能够提供全面面及时的技术支持，保证项目的顺利实施。
商品化ERP软件的选择、需求和实施
即将进入21世纪的管理技术和信息技术都在日新月异地更新发展，这要求在市场经济中激烈竞争以求发展的企业，必须更多地注重研究市场、开拓市场，以求物流、资金流和信息流更高度地统一，以求快速地晌应市场瞬息万变的市场需求。而作为解决管理和信息之道的ERP软件当然成为了各企业加强管理和灵活信息的"制高点"。而选择什么样的ERP软件、它将解决企业的哪些需求，如何实施都是相关人员的首先关心的。
一． 商品化ERP软件的选择
鉴于企业自行开发软件的种种弊端，越来越多的企业选择了商品化软件，这也是市场经济发展的必然。在选择一个软件之前，往往首先需要调查同行业企业的软件系统并和本企业具体情况相结合，其次访问软件公司并了解其产品的特点及定位是否符合本企业的特点和需求，然后才是观摩演示，此时要注意其他方增补的模块（bolt-on）的集成性是否完好，访问软件公司的用户及参谋有关咨询公司，最后才是让企业数据上机尝试做最后决定。其中要评价一个软件的质量可靠，是否成熟并能满足企业的需求的选择标准可以从以下几方面考虑：
软件功能。软件功能应以满足企业当前和今后发展的需求为准，多余的功能只能是一种负担。如属升级后解决的功能，升级的可能性、时间及条件，能否适应企业的实施进度。另外也包括系统的开放性，预留各种第三方接口等。
开发软件系统所使用的工具。因为任何商品化ERP软件，都会有或多或少的用户化修改并随着应用范围的扩大企业必定会有增补一些功能的二次开发工作，因此软件所用的开发工具必须方便用户的掌握和使用。另外尽量选用二次开发量少的软件可以缩短实施周期，能得到源程序也是一个好的因素。
软件的文档。规范化的商品软件，文档应该齐备，包括用户手册、运行手册、培训教材和实施指南都应方便自学使用。
售后服务与支持。售后服务与支持的质量直接关系到项目的成败。它包括各种培训、项目管理、实施指导、用户化二次开发等工作，可以由咨询公司或软件公司承担。服务支持费用与软件费用在1.5：1左右，甚至更大。
软件商的信誉与稳定性。所选软件商应有长期经营战略，通过进步技术、高质量的服务来赢得市场。选择软件应考虑软件产品的寿命周期、先进性、适用性与可扩性，与软件商或软件代理商的长期合作有利于企业管理信息系统的完善。
工效学。工效学不只是用户界面，更重要是企业在晌应客观环境变化和决策时，软件在应用界面上能提供的速度。
价格问题。这里要考虑软件性能、质量，做出投资/效益分析，其中软件投资应当是：软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。另外日常维护费、硬件、数据库、操作系统、网络的费用都应考虑。
软件运行环境。对于一个开放型的软件，硬件和软件的选择余地应较大。其系统的可适应性，应采用符合工业标准的程序语言、工具、数据库、操作系统和通信界面，比如能否接受多数据库等都是购买考虑的因素。
企业原有资源的保护问题。这里主要指企业原有系统上运行的数据及原有硬件是否有必要保护及如何保护。如如何将原有数据通过转换和维护形成新的、符合要求的数据。
二． 商品化ERP软件的需求
各行业有其特殊性，同行业各厂具体情况也不尽相同，因此在建立ERP系统和选择软件前必须先做好管理信息系统的需求分析。需求分析可在宏观和微观两个方面考虑：
宏观需求。宏观需求要从整体和战略的高度出发，完成以下工作：分析企业所处的竞争地位包括影晌企业竞争的主要因素和对企业管理信息系统进行总体规划及分析建立ERP系统的必要性和时机。其中，前者首先要从长远经营战略出发，分析与主要竞争对手之间的差异并找出影晌竞争力的主要因素，例如是产品结构适销不对路，设计周期过长还是技术落后、质量无保证，针对不同情况对诊下药。后者主要考虑企业今后发展，同时考虑企业目前的管理水平、人员素质等分步骤、分阶段实现企业的信息系统。
微观需求。企业在统一了建立ERP系统的必要性后，结合现有工作和信息流程所出现的问题，对每项工作做出处理或解决之道，再归纳出对软件功能和系统配置的要求。它包括诸如：企业的销售生产环境，多数是混合型环境；企业组织（跨国、集团、单一工厂），法人地位，财务关系等；本企业特点对ERP功能的特殊要求。这里包括的内容甚多，如：工艺固定的话能力计划作用不大；医药、食品企业在计量、配制、批控制方面有特殊要求；有立体仓库需要自动仓储系统（AS/RS）接口；需实时采集现场数据，软件须有与现场设施建立信息交换的接口等等。
三．商品化ERP软件的实施
实施ERP要做大量的工作，包括管理改革、成立项目小组、编制实施计划、各级人员培训、准备数据、原型测试、用户化修改程序、制定工作准则和工作规则等等。ERP项目的实施进程可分为五个阶段，各阶段有其自己的特定内容又相互交错。分别介绍如下：
前期工作。这是个软件安装之前的非常重要的阶段，关系到项目的成败。它的工作包括使企业的中上层领导干部理解ERP的培训，用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行企业级评议及诊断，寻求解决方案，明确预期目标，并规定实现目标的标准，要求完成需求分析和投资效益分析正式书面报告，成立项目组织，做出正确决策，同时选好软件。
实施准备。这个阶段包括数据和各种参数的准备和设置（情态数据如物料代码应及早着手录入电脑），完成系统安装调试以及对软件功能的原型测试，并在软件原型测试的基础上预测出计算机上企业管理问题的解决方案。这阶段也就开始了软件产品、硬件及系统员的培训工作。
模拟运行及用户化。这一阶段在基本掌握软件功能的基础上，选择企业的代表产品，将必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战模拟，也称会议室模拟，并最终验收。工作准则和工作规程这时应初步制定出来，并在以后实践中不断完善。软件公司紧接着也开始对本企业程序员的培训了。
切换运行。这一阶段可以按平行依次实施或一步到位，也可以分阶段实施，是短时手工管理和系统管理的并行阶段。对全体基层员工的培训在此时应比较完善。
新系统运行阶段。至此项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价，并在评价的基础上制定下一步改进的工作方向。
另外软件公司软件的可实施性及其开发、实施经验也必须慎重考虑，例如1999年杭州新中大软件有限公司基于先进管理思想、积多年开发和实施管理系统之经验开发的Power- ERP是国内较为成功的可实施的ERP系统。值的一提的是在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的，ERP是一个"人"的系统，人的积极参与是项目成功的保证。
实施ERP系统的风险
ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目，实施的整个过程存在种种风险。因此企业有必要对风险有充分认识，建立一套行之有效的风险管理机制。
在所有的ERP系统实施项目中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成只占10％－ 20％；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30％－40％；而失败的却占50％。并且在实施成功的10％－20％中大多为外资企业。
ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目，成功与否受到诸多因素的影响，从系统选型到上线实施的整个过程存在种种风险。因此企业有必要对风险有充分认识，建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高ERP系统的实施成功率，最终提高企业的管理水平。
这些风险分为实施风险和外部环境风险。
实施风险
1“理念空心化”风险
企业管理理念不能单独存在或强行移植，它必须依托于企业的各种硬软件基础。企业能否把先进的管理理念真正为己所用，不能只依赖于对软件的用户化与二次开发，而是要努力营造管理内涵赖以存在的基础。如果仅追求表面上的“go live"(即软件进入实际应用阶段)，没有做到员工的实际接受，或者仅仅听信于管理思想的先进，却没有种种数据、制度的及时到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，这种理念必然只是“一阵风”，难以在企业中长久的坚持下去，企业在以前投入的人力、物力、财力也到头来付之东流。对于“理念空心化”风险的防范，关键在于三个方面：
舍得在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成共识；
软件功能为企业未来的需求留有余地；
积极主动地进行企业流程的重组和优化，将更多的精力由IT项目转向管理项目。
2 “目标侵蚀”风险
企业用户实施ERP的主要目的是切实提升企业的管理水平，但这种提升的程度在某种程度上是难以量化描述的。因此，在使用“量身定制”的软件时，会容易忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀”风险。这种风险的模型见图。图中，当目标在不自觉中受到侵蚀时，橡皮筋所产生的拉力立即减小，反过来讲，改变现状的动力也就减小，其结果是不仅总体目标要求降低，而且改变现状的动力和力度也会跟着降低，实施ERP将得不到其预期的效果。
对于企业用户来说，坚持大的原则，维持原有目标不受侵蚀是其实施成功的重要因素之一。要防范“目标侵蚀”风险，必须做到以下几点：
设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估；
企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径”；
在处理各种冲突时不放弃大的原则 。
3 选型风险
企业要避免片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件。要防范这种风险，就要注意：
作好企业的需求分析；
本着实用的原则，同时注意系统的开放性；
不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本；
考虑软件厂商的综合实力， 这包括售后服务水平、厂商的稳定性等。
4人力资源风险
要防范这种风险，就要：
聘请专门的咨询公司，咨询公司有熟悉软件的技术顾问和熟悉管理的管理顾问；
作好员工的培训，这包括对管理人员和业务人员的培训，BPR/ERP理念的培训，软件和技术的培训。
5业务中断风险
这是因为项目的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，例如实施时间过长造成员工疲惫，应用效果不大或影响了正常业务造成士气低落，实施中遇到员工的抵触情绪；业务的中断可能对营运设备和环境造成影响，导致不良的工作环境。
防范这种风险，就要：
聘请专门的咨询公司，咨询公司丰富的实施经验可以使企业损失最小化；
作好详细的项目实施计划。在漫长的项目实施过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够‘按预计的时间表进行，这对项目的成败至关重要。
6财务风险
对实施的成本进行控制，这些成本通常包括：硬件费用、软件费用、软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外成熟经验，一般实施咨询费用是软件费用的1.5～2倍。因此要注意：
聘请咨询顾问。国外企业已认识到咨询顾问在ERP系统实施中不可替代的作用，但国内不少企业还未认识到这一点；
企业做好充分思想准备预算要考虑到各种可能的意外情况。
7 外部环境风险
企业的外部环境对ERP实施的风险主要表现在：系统如果不符和政府法规或行业要求，会造成违规行为，例如财务软件要符合国家的财务制度；项目如果不能按期完成，不能达到预期的效果，就会导致股东或供应商的不满。这些问题在实施过程中企业一定要考虑到。
ERP实施效果的评价
成功与否有一个衡量的标准，即目标是否得到了实现。因此，ERP系统应用的成功率应从企业上马ERP系统时制定的标准考虑。
对于任何一件事，成功总是相对的，而非绝对的。孩子们得到一件喜欢的玩具是成功；学生的成功可能来自考试得了90分；职位的升迁对员工来说往往意味着成功。成功与否有一个衡量的标准，即目标是否得到了实现。因此，ERP系统应用成功率究竟是多少并不应该是讨论的焦点，企业上马ERP系统时制定的标准如何倒是值得研究的。
如何确立ERP系统目标
那么，ERP系统应用如何确立目标呢？总体上应从以下三个方面考虑：
1根植于IT系统规划
企业应有一个长期的IT战略规划，ERP系统作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准。因此，应依据IT系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。
2明确ERP能解决什么问题
ERP的概念在业内人士及媒体的共同努力下，已是广为人知。但对那些准备上ERP的企业来说，仅仅知道一些概念是远远不够的。企业高层领导应对ERP有一个全面的认识，领会ERP的先进管理思想，要知道ERP能解决什么问题？不能作什么？为了找到答案，企业领导一方面要认真学习，同时也可以请咨询公司进行培训。
3做好两份报告
这两份报告分别是需求分析报告和投资效益分析报告。在企业长期IT规划的指导下，结合ERP系统的核心管理理念，企业应做好ERP的需求分析和投资效益分析。从经验表明，企业在未接触ERP系统的情况下，要做好这些分析有一定难度，因此，一般通过专业咨询顾问的协助来完成。具体包括如下内容：
（1）功能需求分析
一般由咨询顾问协助企业做好业务调查，确定企业管理中存在的问题。并对这些存在的问题要分清轻重缓急，在总体目标下，根据企业目前的管理水平、人员素质及财务状况，确定阶段性的目标。
（2）管理层讯息需求分析
现代企业间竞争不仅要求企业管理者随时理解企业内部的信息，更需要及时地掌握整个供应链上各环节的信息。咨询顾问在协助企业做需求分析时，要不断沟通，使管理层对信息的需求明朗化，并由此选择相应的软件。
（3）流程需求分析
ERP系统实现了对企业整个供应链各个环节的管理，其应用与企业业务流程紧密关联。为了保证ERP系统应用成功并达到预期的应用效果，必须首先对企业业务流程进行重新设计。
（4）收益与成本的权衡
合理估算ERP应用的收益与成本，尤其对于ERP系统应用过程中的隐含成本应给予足够的重视。
如何评价ERP实施效果
ERP系统实施完后，企业高层领导都希望知道：系统实施的结果如何？事前制定的目标实现了没有？在大的方面，ERP应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量：
1系统运行集成化：这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业，为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息；在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只有集成一体化运行起来才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率； 减少坏帐、呆帐金额等。
2业务流程合理化：这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用以下几个最终目标：企业竞争力得到了大幅度提升； 企业面对市场的响应速度大大加快； 客户满意度显著改善。
3绩效监控动态化：ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4管理改善持续化：随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
从评价上来看，国际最著名的是Oliver Wight 的ABCD 考评表，这个考评表列出了ERP实施成功的标准，即企业实施ERP所想要达到的目标。此考评表是国际通用的标准，它对于中国的现状，笔者认为应该有中国的具体应用；另外，对于企业来说，以上的目标的达到并不是要么0分，要么100分的境况，而是某个中间状况。鉴于此种情况，企业领导总希望有一个量化的标准，以判断这个项目实施的好坏程度。本文下面述及的评价方法基于Oliver Wight 的ABCD 考评表，又结合了我国的一些实际情况，以供借鉴。
对于成绩的评定，其结构图如下：(其中,最上面的"总分"是总的成绩。每个项目是企业的评定标准，项目的具体内容在后面说明，项目下面可细分小项目。括号中的百分数是每个项目的权重，每个权重企业可根据实际情况自己制定。总成绩的计算公式：
总成绩=项目1的得分×权重1＋项目2的得分×权重2＋… … 〕
(1)追求卓越的决心
高层管理者和整个公司应有这样的决心：通过采用有效的计划和控制基数，提供单一的一套业务数据为组织中所有成员所使用。这些数据代表着可行的计划进度安排，并为经营管理企业的人们所信任和使用。
(2)营销计划
有一个实际运作的营销计划编制流程，以便维护一个支持客户需求和经营计划的、现实可行的、当前正在执行的营销计划。这个业务流程包括一个由第一把手主持的正规的每月例会和覆盖足以有效安排各种资源的计划水平期。
(3)财务计划、报告和考核
有一套单一的数据为作业系统内所有的职能部门使用，其中还提供了为财务计划、报告和考核所用的源数据。
(4)“如果......会怎样”模拟
“如果......会怎样”模拟是用来评价多个可供选择的作业计划或编制物料、人、设备、财务等的应变计划。
(5)明确责任指标的预测流程
应有一个业务流程来预测所有预期需求，提供足够明细和足够时间延展的预测数据，以便支持经营计划、营销计划、主生产计划。必须评估预测的准确度，以便不断地改进这一过程。
(6)销售计划
应有一个正规的销售计划的编制流程，以代替促销员负责提出和执行的销售计划。销售计划和预测之间出现的差异需要进行协调。
(7)集成的客户定单输入和承诺
客户定单输入和承诺与主生产计划及数据库集成起来。有一机制来匹配陆续收到和预测的定单及处理中止的需求。
(8)主生产计划
对主生产计划的编制流程应进行不间断的管理，以便确保在计划的稳定性和应变能力之间的平衡。主生产计划应与依据营销计划编制的生产大纲一致。
(9)物料计划和控制
有一个物料计划的编制流程以维护一个实际可行的进度计划，有一个物料控制流程以便在制造进度、调度表、供应商进度和／或看板机制之间相互沟通优先级（轻重缓急）。
(10)供应商计划和控制
一个供应商计划和进度编制流程可提供关键项目在足够计划水平期内的可见性。
(11)能力计划和控制
有一个能力计划的编制流程，使用粗能力计划，并且若条件许可，使用详细能力计划，可在额定产出的计划能力和能力需求之间进行平衡。能力控制流程用来评估和管理工程的产出及作业排队。
(12)客户服务
已明确了使客户满意的及时交货目标，并根据这一目标考核业绩。
(13)销售计划业绩
对已经确认的销售计划有执行效果的责任指标和考核方法以及共同确认目标。
(14)生产大纲业绩
已经确立了生产大纲执行效果的责任指标和考核方法及共同确认目标。生产大纲的执行效果要在月度计划±2％误差内，经高层管理者授权做出的月中变更情况可作为例外情况处理。
(15)主生产计划业绩
已经确立了主生产计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。主生产计划的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
(16)制造进度计划业绩
已经确立了制造进度计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。制造进度计划的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
(17)供应商交货业绩
已经确立供应商交货执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。供应商交货的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
(18)物料清单结构和准确度
计划和控制流程需要借助于正确的物料清单结构、准确的物料消耗定额，和与物料清单（配方、食谱）相关数据的集成，物料清单的准确度要在98％～100％之间。
(19)库存记录准确度
有一实际运作的库存控制流程，提供准确的库存、存货、在制品库存数据。在盘点误差不超过规定的范围内，所有项目的库存记录与实际盘点结果相匹配的程度要在95％以上。
(20)工艺路线的准确度
当工艺路线投入使用时，有一个实际运作的开发和维护流程来提供准确的工艺信息。工艺准确度要求在95％～100％之间。
(21)教育和培训
有一个实际运作的有效的教育和培训流程，使所有的实际业务人员可关注在经营和客户需求机器的改进上，目标包括持续改进，不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要。
(22) DRP分销资源计划当条件具备时，分销资源计划用于管理分销过程的物料供应。分销资源计划的信息用于营销计划、主生产计划、供应商进度计划、运输计划和发运进度计划。
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