作为原铁道部直属企业，西安车辆厂曾经在“铁老大”的荫护下过着令人羡慕的日子。但是，体制机构改革多带来的“断奶后遗症”以及国际化的竞争压力所带来的“领地保卫战”迫使企业决策层寻找企业变革的利器，管理 信息化成为以后的主旋律。慎重抉择之后带来的是什么呢？在这个
困惑
困 惑
1、竞争
作为铁道部的直属企业，西安车辆厂曾经在“铁老大”的荫护下过着令人羡慕的日子，创造过辉煌的业绩。但是，随着铁路系统的不断改革，企业越来越感受到来自竞争的压力。
国际环境
加入WTO，直接把中国企业推向了国际化的竞争市场，从另外一个含义上来说，中国市场已经成为国际化竞争市场的一部分，谋求全球化竞争的手段和方式是多样的，突破地区壁垒的最直接和最有竞争力的核心手段是信息全球化，竞争国际化意味着中国企业必须具备比国外同行更有竞争力的管理信息平台。对西安车辆厂来讲，WTO后，国际知名的机车车辆制造企业或以政府贷款为优惠条件，或以租赁经营为手段，或以合资合作为跳板，将联手把产品、资金、技术推入国内市场，这对我国整个机车车辆工业带来严峻的挑战。
国内环境
进入21世纪，中国企业的市场环境渐趋完善，面向市场经济的经济结构、格局和秩序逐步形成并更加规范；另外，随着IT技术的飞速发展，INTERNET/INTRANET技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短等，竞争日趋激烈；日新月异的管理思维以及客户需求的提高，生产主导型经营方式必须转向市场主导型经营方式、粗放式经营必须转向集约化经营、部门级管理必须向企业级协同商务转变。
行业环境
过去，我国铁道部有近４０余家生产机车车辆及配套产品的企业，实行垄断式的封闭性经营，所有企业归中国机车车辆总公司领导，总公司直归铁道部领导，整个行业很少有竞争。产业结构、产品结构不适应市场的矛盾日益突出。考虑到众多“ 大而全”、“小而全”的企业重复生产同一产品，能力富裕，资源浪费，产品开发慢，生产成本高，经济效益差，抵御风险能力弱。2000年末，中国机车车辆集团总公司重组为南、北两大公司，并与铁道部脱钩。脱钩重组后，每个机车车辆企业头上没有了保护伞，直接感受到了市场竞争的压力和挑战。脱钩重组打破了国外企业、其他企业进入铁路市场的壁垒，中国机车车辆市场份额将被重新分割。
2、机遇
体制的改革，市场机制的完善，我国铁路路网建设加快……这一切都给西安车辆厂带来了机遇。抓住机遇，企业将会得到长足发展。
体制改革
机车车辆企业的内部改革、调整，思维模式、管理体制、运行机制以及资产结构、产品结构、组织结构的变革和转换，增强了企业适应市场的能力。政企分开虽然使企业失去了行业保护，增大了经营压力，但同时也使企业有了自主经营、自我发展的空间，有了培育核心竞争力的基础。西安车辆厂的领导班子对体制改革有着深刻的认识，也是改革的先行者。为提升企业的管理水平，增强企业在市场中的竞争力做了多方面的有意义的尝试，比如开发了各种专项业务处理软件，提高部门的工作效率；培养了一些懂业务、懂信息技术的管理人才等。
市场形势
在新世纪，我国铁路路网建设加快，客货营销增强，假日经济兴起，都增加了对机车车辆产品数量和品种的需求。我国铁路将实施十大提速工程，研制高速、准高速列车和快捷重载货物列车，“十五”末铁路主要技术装备要达到国际水平。为西安车辆厂带来活力与发展。加入WTO，随着国内市场对外开放，许多国家的市场也向我们国家企业开放。在良好的市场形势下，西安车辆厂努力争取不但在国内罐车市场依然称雄，而且计划让更多的中国罐车在全球铁路上飞驰。
3、矛盾
竞争日趋恶劣，机遇稍纵即逝，企业的领导深刻认识到只有对市场做出及时的反应，加强内部管理才有可能延续企业的生命，保持现有的辉煌；而企业内部落后的管理方式与手段，越来越显示出对现在市场形势的不适应。此时，管理信息化被提上议事日程。
竞争的需求
企业经营的主要目的，无外乎长期生存并发展壮大，从经济学角度讲，就是追求利润。利润的多少源自两个方面的影响，销售收入和成本费用。企业要努力扩大销售，必须面对变化的市场迅速做出决策，也就是要求准确的信息在最短的时间能够传达到合适的使用者或称之为对象面前，主要为数据报表或图表形式，帮助领导迅速做出准确决策；同时也应该尽可能地降低成本，以争取更大大的利润空间和更低的经营风险。从现实情况看，近年来，我国铁道部的机车采购、维修等业务都是通过公开招标的方式选择供应商，价格势必会成为各供应商能否中标的关键因素，因此，谁的运营成本最低，谁将在竞争中取胜。降低企业整体运营成本，只能通过有效的管理手段，加快信息的传递速度，减少部门间的摩擦来实现。
管理的现状
西安车辆厂的管理信息化仅限于部门应用，财务部门2001年8月使用了用友软件的财务部分，库房（备品库）使用了早期自己开发的系统，供销处、生产处、分解检查处、库房等业务部门的业务仍延用手工处理。全厂的采购、销售、库房管理均使用手工处理，工作量大且经常出错。由于缺少企业基础信息管理平台，验收、入库、领料等业务较为混乱。车间物资消耗失控，造成大量浪费，虽然可以通过考核进行控制，但都是事后的反映，造成的浪费已经形成，给企业造成的损失已经发生。企业决策者只能看到只见树木不见森林的各式各样报表，根本无法及时掌握企业的销售、成本、费用状况做出科学决策。决策信息滞后，质量差，比如决策者要了解哪一种产品盈利哪一种产品亏损，需了解每一产品的成本，现在的管理方式下，只能在月末按领料单汇总计算产品成本，而全厂每月的领料单共有40000多张，月末成本组10多人加班加点才能统计计算出产品成本。同时各部门数据离散，出现大量的重复劳动。
网友评论