丁晔:流程再造BPR卖拐

互联网 | 编辑: 江海明 2008-02-15 11:33:00转载 一键看全文

现在有些人在大淡、特谈BPR,BPR(企业流程再造)这个水很深,一个好端端的企业,在咨询专家、ERP厂商的鼓动下,盲目进行BPR,弄不好就会让企业陷入这个泥潭。

我可以把好人说瘸了

"我可以把好人说瘸了!把瘸人说瘫!"

这是2001年春节晚会中,赵本山在"卖拐"小品里最经典的--句话,而就在今年2002年春节晚会上,赵本山确实兑现了他的诺言,把一个好端端的人,送上轮椅。在一片欢笑声背后,一位咨询业专家内心却受到了极大的触动,"所有咨询业的同仁,都应该好好看一看这个小品。"当他面对记者的时候,情绪十分激动,现在有些人在大淡、特谈BPR,BPR(企业流程再造)这个水很深,一个好端端的企业,在咨询专家、ERP厂商的鼓动下,盲目进行BPR,弄不好就会让企业陷入这个泥潭。"

包办婚姻的幸福BPR与ERP两者,从他们涎生之初就没有什么必然联系,甚至可以说他们关注的领域都不一样。在西方,你很难听到将两者相提并论的观点。但是在中国却大相径庭,这是有历史机缘在里面。中国企业信息化建设,在九十年代中期经历了一段痛苦的历程。舶来品MRP、MRPII、ERP在中国称的上成功的案例凤毛麟角。人们开始反省这是什么原因造成的,最终归纳到三个方面,首先是企业管理理念的不成熟,企业-一味的要求引进的管理系统要不折不扣地按照现有的流程进行实施;其次相应的管理软件业不成熟,不能够及时的对企业需求做出调整;另外就是咨询业还处在萌芽阶段,也就是底气不足,仅仅是按照企业的要求照方抓药,没有能力提出具有建设性的意见。在这个时期,三方面的矛盾卜分明显,矛盾的激化,直接影响了企业实施ERP的效果。

针对这样的情况,一些人开始思索解决矛盾的方法。最终得到一个结论,就是应该对企业原有的流程做出适当的重组、再造,以便适应引进的ERP软件。而这种想法必须要赋予一个管理名词。通过对照比较,九十年代初期产生的BPR概念,走入了中国人的视野。由于这样的原因,给中国的企业造成了这样一个印象,就是企业要实施ERP,就必须进行BPR,只有这样做才是--个正确的道路。但这似乎淹没掉MichaelHarmer(迈克·哈默)这个BPR的缔造者原来给予BPR的定义。

它就是对企业原有的流程进行根本性的思考,做彻底的重组,取得戏剧化的改善。而这种管理思想的产生,又和当时美国企业所处的历史背景是分不开的。九十年代初期,日本企业开始崛起,他们的力量已经开始动摇美国企业在全球经济上的主导位置,面对这样的局面,美国企业开始重新审视自己。一种变革的思潮,成为当时美国企业最为热衷的话题,而BPR正是其中一个明显的例子。随着时间的推移,美国企业已经再一次的崛起,因此西方现在已经很少有人谈论BPR这个概念。

通过BPR在美国和中国不同发展历程对比,人们就能够发现,他们之间有着本质的区别。究其历史渊源,BPR、ERP本非同根生,但由于中国所具有的特色,将这两者作了一次"包办婚姻"。金达仁(国内知名企业管理专家)认为,从历史的角度上看,是信息化领域的学者把BPR这个概念引入中国的。他们把BPR同ERP紧密地结合在一起。再加上媒体的宣传,给国内的企业用户产生了一种误解,以为BPR仅仅围绕ERP或是信息化来进行。实际上BPR是广义的,动态的。

"修正"主义的胜利虽然"卖拐"已经让赵本山演绎成一个经典的骗局,但是冷静思考企业到底需不需要BPR,尤其是在实施ERP的过程中到底要不要引入BPR,这确实是一个复杂的问题。在中国,BPR的内涵已经在悄悄的发生变化。迈克,哈默原先对BPR的设想"希望彻底的通过业务流程改进,给企业带来原来预期都没有想到的改善。'已经被国人进行了修改,而这种修改是否合理,而且到底应该如何重新定义,专家和学者都存在各自的看法。

金达仁先生指出BPR引起人们注意的一点应该是在"变革",如果从"变革"的角度来看,企业应该永远的BPR。金达仁认为BPR的出现并不是简单为了ERP的应用,并不是简单的为了推进企业信息化建设的需求。而是要着眼企业提高竞争力的需求,这是一个管理层面的问题。企业实施ERP、BPR都是为了提高企业竞争力的需求。今天企业要做ERP,企业就必须要做BPR这是毫无疑问的,是相辅相成。另外企业即使不做ERP或是ERP实施完之后,也要进行BPR。因为市场在变化、用户需求在变化,使得企业也要变化,来适应市场,所以企业要不断的BPR。因此人们今天在谈论BPR的时候,应该更广义的,更开放的,具有前瞻性的或是更完整性的看待BPR。BPR的思想应该一直被贯彻到企业的管理之中,但是不同的时间段,BPR的内容、形式、方法,要素、手段应该有所改变。而不能简单的套用原有迈克哈默的想法。BPR在不同的时代中,对待不同的企业,BPR所涉及到的内容和实施的方法是不同的。

"我认为迈克哈默对BPR的描述,更像是一个文学上的字眼。对于企业来讲,将其业务流程作彻底的再造,风险太大。如果一个企业不是到了生死存亡的关头,是不需要进行迈克哈默所提倡的那种激进的做法。'SAP咨询部高级业务咨询经理张文先生在对BPR的理解上,同金达仁先生有些近似。"企业需要做BPR,但要看如何重组,以及重组企业哪些部分?"张文先生认为,应该是企业一些流程环节中,正处于瓶颈状态的关键业务。企业应该对他们进行根本性的审视,彻底的改造。

今天的BPR要做的正式这--点,这样是一个行之有效的方法,给企业带来的效益也是最高的。例如:企业的瓶颈是采购问题,而这个问题是采购分散所造成的。分散造成的原因,从企业总部的角度来看,各个部门都有采购行为,企业总部无法进行监控,漏洞也比较大。因此在做BPR时,企业就会强调其在采购流程上的重组。换句话来讲,并不是对企业整个,或是从财务链条上所有环节进行重组。

"不能把ERP-~BPR之间隔离开"张文先生指出"现在已经很少有企业期望ERP项目仅仅是为了将手工系统植入到ERP系统之中,他们更多的是要获得一种新的管理思路。从而对他们的管理进行一种改变和提升。"多年的实践经验,已经得出这样的一个结论,任何一个ERP项目不可能对企业不带来一定的改变。即便是国内-些小的应用软件开发商所提供的解决方案,也都会对现有的企业流程进行改造。除非是软件开发商,直接到企业里面针对这个企业单独开发一套应用管理软件。但这样的情况已经被证明是不可行的,是失败的。

同时张文先生也强调BPR ERP的结合,是一种必然。BPR是一种总体规划,是未来企业蓝图的规划,提出-个总的指导性的方针和流程的设计。只有将两者结合在一起,企业在未来ERP实施当中,才可以将BPR理念贯彻落实。每次BPR对于企业都是一种痛苦。如果BPR与后面ERP的实施脱节,那么在ERP的实施过程中,又要进行再次BPR,企业又将面临再一次的痛苦。因此企业在做BPR的时候,一定要考虑今后在ERP过程中的可实现性,否则BPR所谈到的东西就是纸上谈兵。

提示:试试键盘 “← →” 可以实现快速翻页 

总共 2 页12
一键看全文

本文导航

相关阅读

每日精选

点击查看更多

首页 手机 数码相机 笔记本 游戏 DIY硬件 硬件外设 办公中心 数字家电 平板电脑