“管理孤岛”导致“需求孤岛”
供应商的咨询顾问介绍得慷慨激昂、口若悬河后等着企业人员提问，但没有任何反应，不知道是没有听懂还是已经全懂了。其实真正的原因就是：企业的管理人员根本就不知道该问什么问题。还有一幕是：企业与供应商面对面的“较量”很热闹，各部门的管理人员正在把问题连珠带炮似地一个个抛给供应商，顾问都有些招架不住了……
对于企业自身战略的需要，很多信息主管总感觉无从下手。有的企业根本就缺少自发需求，而有的企业看起来每个业务部门都有无数的需求，但就是不到点子上。其根源是企业及员工对信息化真正需求的认知出了问题。事实上，一个企业在管理上不首先做到明确化，也很难明确真正的业务需求。只有真正提前了解了业务流程，才能谈得上流程的优化、简化和E化，再反过来促进管理的提升，实现IT与管理的深度结合，并最终促使企业信息化从业务流程再造上升到管理模式的再造。
从单个的企业来说，业务流程再造是告诉人们要怎样做，而管理模式再造却是告诉人们为什么要这样做，两者的效果截然不同：再造后的业务流程大多数是达到“要我做什么”的效果，这种行为是被动的，而再造后的管理模式却达到“我要做什么”的效果，这种认识是主动的，从被动到主动，所得到的效果也就会有天壤之别。
到底该如何突破管理上的层层迷雾、挖掘出真正的适合自身的业务需求，真正了解自己的需求呢？
为了能够使企业进行信息化建设过程中做好信息化前的需求分析工作，对企业要有全面的了解。需求分析应遵循以下三大原则：
首先，需求分析要全面考虑。在需求分析阶段首先要从企业全局出发，综合所有部门业务考虑，从企业战略、发展目标、运作方式、行业特点、生产类型等宏观再深入到企业管理的每一个关键流程和关键业务的微观。
其次，需求分析要全员参与。信息化工作绝对不仅仅是IT部门的事，它与企业的方方面面有着紧密的联系，所以需求分析必须要以企业的管理人员、业务人员、生产一线人员为主。要在他们中间进行各方面的调研，以掌握企业管理的第一手资料。
最后，需求分析要从关键流程入手。要想了解企业真正的“痛”，要从了解关键业务流程和主要业务工作开始。通过自下而上的调研访谈，再通过自上而下的分析，通过对企业关键点、关键业务流程、关键业务处理的分析，以便快速熟悉企业业务。
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