ERP系统在企业中的实施一直被看作一件非常困难的事情，归结起来原因主要出现在：产品选型、实施步骤、转变观念以及应用开发等几方面。
ERP系统在企业中的实施一直被看作一件非常困难的事情，归结起来原因主要出现在：产品选型、实施步骤、转变观念以及应用开发等几方面。而作为企业信息规划掌舵人的CIO，在帮助企业实施ERP系统过程中应该注意哪些问题呢？
从规划开始，CIO就应站在全局角度上制定一个总体目标，并在相应实施阶段制定一个近期目标；在产品选择时，对自己开发还是购买成型产品很多企业都有自己不同于别人的观点，而作为一个CIO，应多听多看多学多用，只有这样才能在产品选型过程中找到真正适合企业自身的ERP系统；在实施阶段，被广泛推广的分步实施确实是一个非常好的方法论，但如何分步、如何选择分步依据却又因企业自身而有很大不同。
有了上面的一些技巧，经验就变得更加重要了。如果只有技巧没有经验难免弄巧成拙。在经验积累过程中从已经成功或没成功实施信息系统的企业尽可能多地借鉴一些好的经验是一条不错的选择。同时，第三方的经验也非常有益，例如咨询顾问的经验。所以在ERP系统实施中选择一个好的合作伙伴也变得尤为重要。
但不管你的实施工作有多完美，如果最后不能加以有效应用岂不等于一次失败的信息化工程？
一个完善的ERP系统是一个十分庞大的系统。企业选择管理软件不必追究是不是真正的ERP软件，选软件也不是按大企业、小企业来区分，我认为要根据产品特点、生产组织方式、经营管理方式的不同来选择适用的软件，见表1。
表1 根据不同企业特点选择不同的软件
软件平台的选择也与企业情况有关，总体来说，应该选用技术起点高、有发展前途的软件产品，但也不必一味追求先进性。现在一些软件商刻意宣传自己的ERP是基于互联网、界面是Web浏览器的产品。企业一方面要考查他的产品是否可靠成熟，也要看自己企业是不是跨地区的，而且有不可避免的计算机异构环境,非得建局域网不可。否则，基于局域网的客户机/服务器（C/S）为平台的ERP也是比较现实而且运行效率高的选择。
总体规划和阶段目标
1.综观全局制定总目标
企业信息化不只是满足现有体制和管理方式的电算化。没有企业的优化，信息化也不会有显著效果。企业信息化的总体规划要有发展的观点，应站在企业优化的高度来规划企业信息化建设。
我认为企业优化至少应包括以下几个方面：产业结构优化、经营过程优化、产品结构优化。总体规划要充分考虑：产业结构优化对信息建设的新需求；企业经营过程重构对信息化的要求；产品结构的优化带来设计和管理的优化；集成原则，企业中的各个经营环节（设计、管理、制造）是不可分割的，需要统一考虑。
并且整个经营过程实质上是一个信息的采集、加工和传递的处理过程。
2.抓住主要矛盾落实近期目标
在总体规划的指导下，分析当前企业经营的主要矛盾，综合客观条件，确定近期目标。ERP是一个庞大的系统，企业实施ERP同样也是一个较复杂的系统工程，因此，成功实施ERP的策略是：针对需求，明确目标，逐步实施，逐步见效，不断完善。随着企业外部环境的变化，企业对ERP的需求也在不断变化，只有企业有了应用需求，才能推动应用向纵深发展。
不能因为用户一时认识不到位而轻易修改软件。
合作伙伴胜于软件供应商
1.发展咨询业，推动ERP实施
没有经历过ERP实施过程的人，很难说清楚企业应该如何筹划和实施ERP，因此一个企业想上ERP项目时需要得到专家的帮助。北京第一机床厂实施MRPⅡ是借助了联合国援款项目，上马之前做了多年技术准备，包括到美国、日本、德国实施MRPⅡ的企业考察。企业派出30人到美国和加拿大参加技术培训，所有这些活动对北京一机床厂实施MRPⅡ直至又在企业成功实施基础上将软件移植，开发有自主版权的企业管理信息系统EMIS都奠定了良好的基础。但不是每个企业都有这样好的条件培养自己的人才，他们需要社会上咨询专家的帮助。
2.选择好的合作伙伴
MRPⅡ的实施绝对不是单方行为，它是双方互相促进的过程。因此软件商售后服务上的保证成为关键。
ERP在整个实施过程中会遇到许多与现有流程相冲突的环节。这些问题的解决，得力于工厂领导的有力支持和正确的工作方法，同样也离不开软件商的大力支持。合作伙伴不同于单纯软件商，好的合作伙伴应具备:
有丰富的实施经验，贯彻系统的实施方法论，可大大缩短实施周期；
对企业的情况比较熟悉，遇到事情比较容易沟通，对客户的需求能够给予指导性意见；
对已确认的需求能够快速完成软件开发，体现了雄厚的软件开发实力；
对数据准备和编码形成了完整的体系，因而在培训和编码指导上体现系统性。
软件商原则性强。实施ERP的用户，原管理流程多少存在缺陷，而原型软件融合了国内外的先进管理理念，因而要求在考察厂方的二次开发需求时，应给予辨认，对于软件中符合先进管理理念的功能，一定要坚持。
ERP实施是核心
1.借鉴成功实施ERP的经验
很多企业成功实施ERP的经验值得借鉴和总结，以供兄弟企业借鉴和参考。
（1）抓人的观念转变
ERP实施的过程必然伴随管理模式的改变，因此人的观念转变至关重要。ERP强调信息集成，而首先要做到的是人的集成。例如北京第一机床厂实施ERP有很长的时间难以做到物流与资金流一体化管理，生产处职责主要是抓产品成套，保按期交货，对控制生产资金没有直接责任，因此对严格执行MRP计划控制物料投入重视不够；又如生产技术准备部门对技术文档的正确性负责，长时间强调产品技术文件要整图后数据才能输入计算机，造成新产品不能及时纳入MRP管理。经过人们观念逐步向全厂一盘棋方向转变，才逐渐做到各部门协调工作，使计算机应用畅通无阻。
（2）发挥项目主管的关键作用
北京万东医疗装备公司是上市公司、我国医疗装备行业的排头兵，仅用9个月就全面实现ERP功能。该公司企业信息化的主管是经理办刘主任，该公司企业信息化的成功与信息主管的得力运作关系极大。刘主任把有关MRP原理的书通读了几遍，编制了本企业成功实施的评测标准，通过目标管理、严格考核及与软件供应商的通力合作，使项目进展十分顺利。
（3）业务部门主抓和严格的计划管理
中国三江航天工业集团由于国防建设需要，急于引进MRPⅡ系统。该企业产品极其复杂，质量监控严格。在集团指挥下，两个研究所和8个厂协同生产，只用了10个月就在两个装配厂、两个主要制造厂全产品上线运转，通过了验收。在这样复杂的环境下运行MRP难度是很大的，之所以成功的重要因素是该集团在生产调度部部长直接领导下，成立专门的MRPⅡ办公室，实行半军事化的严格管理。
（4）不怕基础差，一把手决心大
北京燕兴隆新型墙体材料公司是北京郊区民营企业，是一家典型的家族企业，10年前刚建厂时，销售收入才600元，后来发展到年销售额近亿元。企业小时，在一个厂区，转一圈情况就了解了；企业扩大后，分布在好几个厂区，企业管理者就感到失控了。该企业要根据各个建筑工程进度，生产几百种不同规格的墙板，每天按时送到工地，原料供应、生产、运输管理也很复杂。农民起家的领导者缺乏制造企业的管理经验，只有小学二年级文化的总经理把大学毕业的儿子叫回家主抓生产，并决心通过引进ERP实现企业规范化管理。经过两年的努力，他们把一个用白条进行经营管理的企业打造成在网络支持下的产、供、销、存、财为一体的数字化管理企业。
2.推动ERP与传统管理的较量
在实施ERP的过程中，始终存在新技术与旧管理模式的矛盾，特别是国有企业长期以来形成了一套固有的管理模式，管理干部希望计算机辅助管理系统去模仿手工管理，模仿得越像，他觉得越好用。可以说，这是新技术与旧管理模式的“碰撞”，常常是新技术难以冲破旧的管理模式，而是去适应旧的管理模式。但是在市场经济冲击下，企业不得不改变旧的管理模式时，管理干部却又非常乐于接纳新技术。因此，在实施ERP时，一定要解决这些矛盾：
实施MRP计划管理还是维持生产调度管理；从以生产为中心提升到以资金运作为中心；解决MRPⅡ实施的瓶颈——产品数据维护问题；部门壁垒与立足全局的矛盾；管理透明与模糊管理的较量、严密控制与松散管理的较量。
ERP实施是否成功关键在于是否实际应用了，也就是说“应用是检验ERP的真理”。
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