ERP系统在企业中的实施一直被看作一件非常困难的事情，归结起来原因主要出现在：产品选型、实施步骤、转变观念以及应用开发等几方面。
ERP实施是核心
1.借鉴成功实施ERP的经验
很多企业成功实施ERP的经验值得借鉴和总结，以供兄弟企业借鉴和参考。
（1）抓人的观念转变
ERP实施的过程必然伴随管理模式的改变，因此人的观念转变至关重要。ERP强调信息集成，而首先要做到的是人的集成。例如北京第一机床厂实施ERP有很长的时间难以做到物流与资金流一体化管理，生产处职责主要是抓产品成套，保按期交货，对控制生产资金没有直接责任，因此对严格执行MRP计划控制物料投入重视不够；又如生产技术准备部门对技术文档的正确性负责，长时间强调产品技术文件要整图后数据才能输入计算机，造成新产品不能及时纳入MRP管理。经过人们观念逐步向全厂一盘棋方向转变，才逐渐做到各部门协调工作，使计算机应用畅通无阻。
（2）发挥项目主管的关键作用
北京万东医疗装备公司是上市公司、我国医疗装备行业的排头兵，仅用9个月就全面实现ERP功能。该公司企业信息化的主管是经理办刘主任，该公司企业信息化的成功与信息主管的得力运作关系极大。刘主任把有关MRP原理的书通读了几遍，编制了本企业成功实施的评测标准，通过目标管理、严格考核及与软件供应商的通力合作，使项目进展十分顺利。
（3）业务部门主抓和严格的计划管理
中国三江航天工业集团由于国防建设需要，急于引进MRPⅡ系统。该企业产品极其复杂，质量监控严格。在集团指挥下，两个研究所和8个厂协同生产，只用了10个月就在两个装配厂、两个主要制造厂全产品上线运转，通过了验收。在这样复杂的环境下运行MRP难度是很大的，之所以成功的重要因素是该集团在生产调度部部长直接领导下，成立专门的MRPⅡ办公室，实行半军事化的严格管理。
（4）不怕基础差，一把手决心大
北京燕兴隆新型墙体材料公司是北京郊区民营企业，是一家典型的家族企业，10年前刚建厂时，销售收入才600元，后来发展到年销售额近亿元。企业小时，在一个厂区，转一圈情况就了解了；企业扩大后，分布在好几个厂区，企业管理者就感到失控了。该企业要根据各个建筑工程进度，生产几百种不同规格的墙板，每天按时送到工地，原料供应、生产、运输管理也很复杂。农民起家的领导者缺乏制造企业的管理经验，只有小学二年级文化的总经理把大学毕业的儿子叫回家主抓生产，并决心通过引进ERP实现企业规范化管理。经过两年的努力，他们把一个用白条进行经营管理的企业打造成在网络支持下的产、供、销、存、财为一体的数字化管理企业。
2.推动ERP与传统管理的较量
在实施ERP的过程中，始终存在新技术与旧管理模式的矛盾，特别是国有企业长期以来形成了一套固有的管理模式，管理干部希望计算机辅助管理系统去模仿手工管理，模仿得越像，他觉得越好用。可以说，这是新技术与旧管理模式的“碰撞”，常常是新技术难以冲破旧的管理模式，而是去适应旧的管理模式。但是在市场经济冲击下，企业不得不改变旧的管理模式时，管理干部却又非常乐于接纳新技术。因此，在实施ERP时，一定要解决这些矛盾：
实施MRP计划管理还是维持生产调度管理；从以生产为中心提升到以资金运作为中心；解决MRPⅡ实施的瓶颈——产品数据维护问题；部门壁垒与立足全局的矛盾；管理透明与模糊管理的较量、严密控制与松散管理的较量。
ERP实施是否成功关键在于是否实际应用了，也就是说“应用是检验ERP的真理”。
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